——改革系列采訪報(bào)道之一（能上能下）
8月6日董事長(zhǎng)在微信群分享了《極簡(jiǎn)邏輯下的華為干部管理七步曲》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《七步曲》），8月18日人力委下發(fā)了學(xué)習(xí)該文章的通知，此文將華為的龐大管理體系化繁為簡(jiǎn)，將華為的階段性成功從“明確使命與責(zé)任”、“建立干部標(biāo)準(zhǔn)”、“干部任用程序”、“干部能力發(fā)展”、“干部評(píng)價(jià)與激勵(lì)”、“干部梯隊(duì)建設(shè)和后備干部培養(yǎng)”、“干部監(jiān)察”七個(gè)步驟進(jìn)行闡述，思想導(dǎo)向與龍成當(dāng)前的改革方向不謀而合，值得我們深思和借鑒。
筆者注意到，董事長(zhǎng)在7-8月初分享的人才、干部管理文章多達(dá)13篇，7月31日轉(zhuǎn)發(fā)《任正非通過(guò)3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉》、7月27日轉(zhuǎn)發(fā)《培養(yǎng)干部最合適的時(shí)候是三年前，其次是現(xiàn)在》、7月22日轉(zhuǎn)發(fā)《彭劍鋒：回歸干部管理“鐵三角”，讓能打勝仗成為一種信仰》……而在今年的《董事會(huì)工作報(bào)告》中，涉及人才、干部的管理、培養(yǎng)要求用了近7頁(yè)篇幅。
在8月26日召開(kāi)的董事會(huì)擴(kuò)大會(huì)議上，主題一就是回答清楚龍成當(dāng)前干部及干部管理存在什么問(wèn)題和龍成需要什么樣的干部、該怎么管干部。會(huì)上董事長(zhǎng)再次提及《七步曲》這篇文章中的觀點(diǎn)，指出戰(zhàn)略的核心是干部制訂的，組織能力是干部承載的，干部管理的成敗等于企業(yè)成敗。集團(tuán)9級(jí)以上高管均參與了討論，在中大孫老師關(guān)于“龍成需要什么樣的干部、怎么管干部，年底要嚴(yán)格執(zhí)行董事會(huì)2020年8號(hào)文件《中高管干部聘任和末位淘汰機(jī)制》中強(qiáng)制末位淘汰5%-10%績(jī)效低、行為差、能力弱的干部，以打破干部終身制，實(shí)現(xiàn)干部能上能下”的見(jiàn)解分享后，引起了與會(huì)干部的認(rèn)同和深思。
思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，龍成人對(duì)改革管理新舉措的認(rèn)同度，決定其態(tài)度和執(zhí)行力，進(jìn)而影響改革的持續(xù)深化發(fā)展。尤其是作為龍成上層建筑的高管層，在干部任職資格、管理方法討論會(huì)后，在《七步曲》的學(xué)習(xí)后，形成了哪些觀念、舉措？筆者近期分別選擇了各層級(jí)干部進(jìn)行了采訪，本期重點(diǎn)是不同級(jí)別的管理人員關(guān)于“干部三年任期制、能上能下”的推行觀點(diǎn)和執(zhí)行建議。
韓曉龍（集團(tuán)人力委總監(jiān)）：華為針對(duì)干部能上能下的“干部不是終身制、公司不遷就任何人、易崗易薪、將末位淘汰融入干部日?？己梭w系”四個(gè)做法，在我看來(lái)都必要，且是龍成改革后想要實(shí)現(xiàn)的，這也與董事長(zhǎng)近期提出的‘干部管理要推陳出新’內(nèi)涵一致。在推陳上，我們定下了中高管三年一任期，這也是改變終身制的有力措施，而我們當(dāng)前大力打擊的‘因人設(shè)崗’也正符合‘公司不遷就任何人’的要求，易崗易薪也是對(duì)崗位人員的考察和多維度鍛煉；出新就要求我們必須要在重要崗位上拿出繼任計(jì)劃，做好人才備份，精準(zhǔn)培養(yǎng)新生人才隊(duì)伍。可以說(shuō)該文中的能上能下如果能在龍成扎根落實(shí)，也完全能夠?qū)崿F(xiàn)近期董事長(zhǎng)提出的‘要實(shí)現(xiàn)干部從穩(wěn)定態(tài)向流動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變’這一要求。
方向很明確，如何落地呢？落地動(dòng)作的關(guān)鍵是建立起規(guī)則和制度，前期我們?cè)谥写笞稍?xún)的指導(dǎo)下提出了干部任期制和聘用、淘汰機(jī)制，下一步的重要工作就是搭建起我們龍成自己的干部標(biāo)準(zhǔn)，在干部標(biāo)準(zhǔn)上今年明確提出的四個(gè)維度管理干部和干部的六大能力（自驅(qū)力、決斷力、思辨力、執(zhí)行力、人際影響力及問(wèn)題解決力），這與華為干部標(biāo)準(zhǔn)的四力也有共通之處，關(guān)鍵就是要通過(guò)規(guī)則、制度的建立來(lái)讓干部真正高度重視和長(zhǎng)期緊張起來(lái)，讓能上能下從停在口頭到真正落地！
另外，從集團(tuán)職能部門(mén)的層面，我們還需要改變過(guò)去單一的物質(zhì)激勵(lì)手段，從單一的物質(zhì)激勵(lì)向物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和員工成長(zhǎng)激勵(lì)均衡發(fā)展轉(zhuǎn)變，避免干部走向貪得無(wú)厭、唯利是圖、見(jiàn)利忘義的境地。為啥干部能上不能下？‘上’就代表獲了權(quán)與利，而長(zhǎng)期且單一的物質(zhì)激勵(lì)容易給人一種錯(cuò)覺(jué)——熬到了這個(gè)崗位就該拿這么多錢(qián)！也就是凡干事先談錢(qián)，而非先談能為組織創(chuàng)造多少價(jià)值、做出多少貢獻(xiàn)。人力委后續(xù)將在董事長(zhǎng)和中大咨詢(xún)對(duì)眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)問(wèn)診積累的基礎(chǔ)上，從現(xiàn)任在職干部和后備干部入手，建立一整套適應(yīng)于龍成的干部隊(duì)伍管理機(jī)制，這套機(jī)制一是要給干部生存的壓力來(lái)讓大家產(chǎn)生并保持組織敬畏感；二是通過(guò)干部晉升及員工機(jī)制的制度突出具體事和成就的評(píng)價(jià)尺度，建立干部履職檔案，用點(diǎn)點(diǎn)滴滴的檔案記錄、還原干部的成長(zhǎng)歷程，即實(shí)現(xiàn)干部員工的全生命周期管理，避免憑印象選人；三是將干部思想、能力、思想與能力結(jié)合的組織適應(yīng)力等轉(zhuǎn)化為有記載的記錄，在考評(píng)、晉升時(shí)使用，例如優(yōu)秀事跡登報(bào)不但是一種榮譽(yù)激勵(lì)，還可以作為干部員工的榮譽(yù)履歷記錄在案。
朱新文(特冶材事業(yè)部董事長(zhǎng))：文中所述的各項(xiàng)干部管理理念和措施都是我們需要去深思和學(xué)習(xí)的，尤其是能上能下這個(gè)干部管理模式尤為重要，但我們?cè)趯W(xué)的同時(shí)也要考慮結(jié)合龍成的實(shí)際，決不能犯了‘一刀切’的錯(cuò)誤。從個(gè)人經(jīng)歷來(lái)談，龍成發(fā)展至今高管淘汰比例極小，主要有三方面原因：一是龍成所處地理位置在吸引人才上具有天然劣勢(shì)，二是董事長(zhǎng)非常顧念感情，三是管理干部隊(duì)伍的機(jī)制缺失，沒(méi)有一套客觀、合理的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施淘汰，造成部分干部跟不上龍成發(fā)展的節(jié)奏，逐漸不能勝任。
在學(xué)習(xí)華為干部管理方法的同時(shí)如何與龍成實(shí)際結(jié)合好是我們最先要解決的難題，當(dāng)前龍成的高管層年齡偏高，年輕人很少，這種高管層結(jié)構(gòu)持續(xù)下去的結(jié)果就是青黃不接，何談學(xué)習(xí)華為，因此現(xiàn)在緊要之事就是盡快讓年輕人跟上；其次，時(shí)代的變化讓各行業(yè)也時(shí)刻發(fā)生著變化，現(xiàn)代化的企業(yè)都要依靠現(xiàn)代化的管理工具來(lái)干事情，包括當(dāng)前龍成一系列的管理工具就是從干部的思想抓起，培養(yǎng)一批認(rèn)同龍成價(jià)值觀的年輕化、專(zhuān)業(yè)化干部進(jìn)入管理層，支撐起現(xiàn)代化的新思想、新工具，讓龍成成為現(xiàn)代化企業(yè)。而這些問(wèn)題的解決恰恰需要機(jī)制和制度的支撐，當(dāng)務(wù)之急是建立一套干部管理機(jī)制并保證落地，最重要的是制度建立必須公正嚴(yán)明、切合實(shí)際，不能今天一個(gè)制度明天一個(gè)制度，制度不少，卻是說(shuō)的‘大’做的‘小’！
干部能上能下、三年一換崗的措施，對(duì)企業(yè)而言是有利的，但在我看來(lái)這僅限于管理人員，對(duì)于技術(shù)人員適用性不強(qiáng)。這里面我重點(diǎn)說(shuō)易崗易薪和末位淘汰：首先，易崗易薪是需要出臺(tái)一個(gè)制度，不以制度為遵循來(lái)開(kāi)展，開(kāi)展難度大不說(shuō)也極易導(dǎo)致混亂，在這項(xiàng)工作上要避免印象主義作祟，要讓干部能下也要能上，下去的也不能一棒子打死，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的歷練如果可以了，仍有機(jī)會(huì)提拔任用。尤其是年輕干部，更要做好幫扶、開(kāi)導(dǎo)工作，就算‘下’去了，也不能放棄培養(yǎng)和鍛煉；其次，末位淘汰機(jī)制在我看來(lái)，仍處于探索階段，還需要一些時(shí)間來(lái)過(guò)渡，龍成與國(guó)企、華為不同，我們的未來(lái)發(fā)展領(lǐng)域?qū)儆诔Ｒ?guī)領(lǐng)域，雖然淘汰必須實(shí)行，但也要結(jié)合這個(gè)實(shí)際，建議找出重大關(guān)鍵的幾項(xiàng)指標(biāo)，通過(guò)綜合考評(píng)來(lái)分出優(yōu)劣、淘汰落后。
從事業(yè)部層面談，特冶材事業(yè)部成立時(shí)間較短，還處于整合階段，內(nèi)部只是出臺(tái)了一些基礎(chǔ)制度、管理流程，并推進(jìn)和落實(shí)集團(tuán)實(shí)施的各項(xiàng)管理工具，還未從事業(yè)部層面來(lái)針對(duì)干部管理出臺(tái)一個(gè)管理辦法，也未建立完整的管理機(jī)制。事業(yè)部下一步的方向，學(xué)習(xí)華為是一個(gè)方面，更重要的是根據(jù)公司已經(jīng)形成的好制度和董事長(zhǎng)的新要求來(lái)開(kāi)展工作，在這個(gè)循序漸進(jìn)學(xué)習(xí)華為的過(guò)程中要將年輕人培養(yǎng)起來(lái)，才能替換一些干部，事業(yè)部一是要在集團(tuán)所定的框架下建立制度，二是將本科以上人員調(diào)整到重要崗位上，大膽使用，同時(shí)也要繼續(xù)大量招錄本科及以上的專(zhuān)業(yè)性大學(xué)生，三是塑造和培養(yǎng)后備干部。
徐小迪（董辦組織發(fā)展處處長(zhǎng)）：作為與咨詢(xún)公司對(duì)接的主要人員之一，又是集團(tuán)中層管理的一員，改革主要在“薪酬模式”、“工作導(dǎo)向”、“管理方式”、“干部管理”、“激勵(lì)機(jī)制”方面產(chǎn)生著巨變，我對(duì)改革可謂感受頗深，再結(jié)合此次《七步曲》的學(xué)習(xí)，特別是‘能上能下’這個(gè)要求，有兩方面的看法：
一是改革前集團(tuán)干部現(xiàn)狀已給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)諸多弊端。其實(shí)集團(tuán)很早就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到干部隊(duì)伍尤其是中高管的超穩(wěn)態(tài)會(huì)給企業(yè)管理帶來(lái)的種種弊端，也早就提出了“要把傳承發(fā)展龍成文化的干部提拔上來(lái)，把落后的干部拿下去，要大膽擇優(yōu)選拔近年入職的本科以上學(xué)歷和特別優(yōu)秀的年輕員工進(jìn)入高管層，通過(guò)壓擔(dān)子、指路子、嚴(yán)要求、傳幫帶的方法，促其盡快成長(zhǎng)，成為公司骨干，為規(guī)模擴(kuò)張儲(chǔ)備精英人才”、“在全面經(jīng)濟(jì)核算的支持下，在責(zé)權(quán)利的合理配置下，在深化改革的推動(dòng)下，人人對(duì)指標(biāo)負(fù)責(zé)，不是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，以指標(biāo)決定設(shè)崗，以指標(biāo)決定薪酬，以指標(biāo)決定任免，一切靠指標(biāo)說(shuō)話(huà)，與領(lǐng)導(dǎo)情緒無(wú)關(guān)，與個(gè)人好惡無(wú)關(guān)”、“企業(yè)對(duì)員工必須建立起市場(chǎng)機(jī)制，多渠道建立能上能下、能進(jìn)能出的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，為建立公眾性平臺(tái)化的龍成做準(zhǔn)備，堅(jiān)決不能形成劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象”、“建立問(wèn)題暴露與解決機(jī)制、能上能下的用人機(jī)制、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)制、多勞多得的分配機(jī)制”等。
從這些要求可以看出我們龍成是鼓勵(lì)干部能上能下的，也提出了實(shí)現(xiàn)能上能下的路徑和方法，但從近年來(lái)的干部調(diào)整實(shí)際情況看，口號(hào)喊的震天響、落實(shí)起來(lái)輕飄飄，這些問(wèn)題說(shuō)到底還是人的問(wèn)題，也就是說(shuō)公司在為“人崗不匹配”的錯(cuò)誤重復(fù)買(mǎi)單，因此建立能上能下的機(jī)制和人才梯隊(duì)配備，給予在崗干部壓力、動(dòng)力和危急感，來(lái)破題集團(tuán)高管隊(duì)伍的超穩(wěn)態(tài)是緊要之事。
二是能上能下的干部隊(duì)伍是支撐企業(yè)未來(lái)發(fā)展壯大的基石。毛主席說(shuō)“政治路線確定后干部就是決定的因素”，在一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)同樣適用。怎么用好干部，也是擺在我們面前的一個(gè)課題，好在先進(jìn)的理念已經(jīng)由專(zhuān)家學(xué)者提出，成功的實(shí)踐已經(jīng)由先進(jìn)企業(yè)拿出，我們要做的無(wú)非是就結(jié)合實(shí)際予以踐行。以董事長(zhǎng)薦讀的文章為例，華為干部有能力強(qiáng)、數(shù)量大、意志堅(jiān)的突出特征，而且強(qiáng)調(diào)三年一換崗，其目的就是通過(guò)干部的上上下下循環(huán)流動(dòng)，通過(guò)各個(gè)崗位的錘煉對(duì)干部賦能、甄選，確保激活組織和干部的活力，讓組織和干部能夠適應(yīng)未來(lái)新的作戰(zhàn)，同時(shí)不斷淘汰沉淀層、落后層，防止組織出現(xiàn)現(xiàn)超穩(wěn)態(tài)惰性甚至僵化，最終實(shí)現(xiàn)干部的良性循環(huán)。
總之，作為一名中層干部，必須要認(rèn)識(shí)到集團(tuán)改革的步伐是不可阻擋的，并且要時(shí)時(shí)刻刻保持著危機(jī)感，將壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力，避免自己掉入貪婪懶惰和安逸享樂(lè)的本性陷阱，確保隨時(shí)都具備循環(huán)流動(dòng)、適應(yīng)新崗的思想準(zhǔn)備和工作能力！
周豪良（特冶材事業(yè)部人力行政部部長(zhǎng)）：能上能下在本次改革后，在龍成扎根，雖然還沒(méi)有開(kāi)花結(jié)果，但對(duì)各層級(jí)干部帶來(lái)的激勵(lì)作用不言而喻，一是打破干部終身任用制，促使干部珍惜在崗位上的工作機(jī)會(huì)，讓干部產(chǎn)生真真切切的危機(jī)意識(shí)；二是促進(jìn)工作提升的同時(shí)，也為優(yōu)秀的年輕人才提供了走向中層，甚至高層管理崗的機(jī)會(huì)。但要注意結(jié)合龍成的實(shí)際發(fā)展，在推行末位淘汰時(shí)，要做好被淘汰者的思想溝通工作，讓其思想上能夠接受，建議有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的組織，來(lái)做好這個(gè)思想工作，解除被淘汰者的心理包袱，讓其放平心態(tài)來(lái)知恥而后勇和奮起直追，確保好‘上’與‘下’的路徑都暢通，避免上去下不來(lái)，也要避免下來(lái)上不去。
這篇文章的內(nèi)容與公司當(dāng)前改革相似之處很多，也是我們要努力去往的方向，但我們與華為相比，一是改革仍處在點(diǎn)而非面上，這種復(fù)雜而系統(tǒng)的學(xué)習(xí)可能需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能掌握精髓和看出成效；二是硬件是軟實(shí)力提升的基礎(chǔ)，只有硬件儲(chǔ)備達(dá)到一定程度才能真正讓這些學(xué)來(lái)的好模式發(fā)揮作用。
李少羽（集團(tuán)標(biāo)辦標(biāo)準(zhǔn)化科科長(zhǎng)）：干部不是終身制中的三年一換崗在我看來(lái)很有必要，原因有二，一是從人的工作狀態(tài)來(lái)看，任何人在剛到某一崗位上的前兩年與其后三五年的狀態(tài)有較大區(qū)別，新上任不論能力高低起碼都是干勁十足，但隨著對(duì)工作的適應(yīng)等因素就會(huì)逐漸進(jìn)入瓶頸期或懶惰期，這也就是大家常說(shuō)的‘老油條’狀態(tài)；二是換崗也能解決各部門(mén)各自為政的隱患，讓年輕人看到進(jìn)步以及晉升的希望，也便于選出更適合崗位特性的人，但要注意技術(shù)崗不適合頻繁調(diào)整。
公司在業(yè)務(wù)上不遷就任何人這點(diǎn)其實(shí)就是嚴(yán)肅規(guī)章，必須做到的就是能干就留下，不能干就調(diào)整，只看在其崗位上的貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)。易崗易薪，與公司在業(yè)務(wù)上不遷就任何人也有聯(lián)系，易崗就必須易薪，什么樣的崗位做出了對(duì)應(yīng)的貢獻(xiàn)就獲得對(duì)應(yīng)的酬勞，要做到易崗易薪就必須徹底解決因功抵過(guò)、躺在功勞簿上睡大覺(jué)的問(wèn)題。末位淘汰則是我們龍成強(qiáng)調(diào)多次，甚至耳熟能詳?shù)脑~語(yǔ)了，也是改革基本原則中最終要落地的一項(xiàng)，也是激發(fā)組織活力和干部危機(jī)意識(shí)的好舉措，“能上”相對(duì)于“能下”要容易些，“能下”當(dāng)前缺少一個(gè)強(qiáng)制的末位淘汰制度。
程曉（特鋼事業(yè)部綜合監(jiān)察部人事科科長(zhǎng)）：三年一換崗或一任期的做法，我認(rèn)為一是可以與“之字形”路線相結(jié)合，將要重點(diǎn)培養(yǎng)的干部提前甄選出來(lái)，干部不但需要掌握職能管理經(jīng)驗(yàn)，更要有一線經(jīng)歷，在一定程度上避免決策偏頗；二是換崗既然包含在能上能下之中，也就必須能上能下，要提前制定好換崗的規(guī)則，而且要明確不同類(lèi)型的崗位哪些可以換、哪些不能頻繁換；三是對(duì)不稱(chēng)職或能力與崗位要求不符的干部如何換，也要予以明確，即換崗或任期滿(mǎn)如何調(diào)整、上下的導(dǎo)向必須清晰，而這個(gè)導(dǎo)向也是干部努力的方向，這樣才能保證干部隊(duì)伍在能上能下中迸發(fā)活力。
公司在業(yè)務(wù)上不遷就任何人的前提就是明確“業(yè)務(wù)”這個(gè)導(dǎo)向，讓干部對(duì)自己大的“業(yè)務(wù)”負(fù)責(zé)，對(duì)小的具體標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)，例如將產(chǎn)量作為某干部崗位的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，漢冶某個(gè)干部最大限度也只能保證10000噸/天的產(chǎn)量，但別的人能干到12000噸/天，那么這個(gè)干部崗位就該讓給后者！易崗易薪與末位淘汰是好的管理方法，關(guān)鍵是要保證其落實(shí)的強(qiáng)制性，同時(shí)兼顧合理性。
從上面6位受訪者的觀點(diǎn)可以看出，目前龍成的干部都認(rèn)同并支持干部的“能上能下”機(jī)制，個(gè)別干部也支持“三年一調(diào)整”但建議針對(duì)崗位、結(jié)合實(shí)際。而無(wú)論是對(duì)華為方法的膜拜，還是對(duì)董事會(huì)已下發(fā)的8號(hào)《中高管干部聘任和末位淘汰機(jī)制》文件，至少在干部“能上能下”這點(diǎn)上已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。因所處工作崗位、扮演角色的不同，各位領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)的側(cè)重點(diǎn)也不同，算是各有所思、各有所感。
韓曉龍作為人力委總監(jiān)，我們看到的是其維護(hù)制度、規(guī)則的決心，以及接下來(lái)人力委要在人才選聘、培養(yǎng)及薪酬、干部管理等工作上建組織、建機(jī)制、建方法等動(dòng)作；朱新文作為集團(tuán)董事、事業(yè)部董事長(zhǎng)，從西峽地域特點(diǎn)、龍成歷史、工作性質(zhì)的角度，提出了更結(jié)合龍成實(shí)際的看法，而本次記者對(duì)朱總的采訪在8月26日董事會(huì)擴(kuò)大會(huì)議之前，其觀點(diǎn)與董事長(zhǎng)在會(huì)議上的觀點(diǎn)有相似之處；董辦組織發(fā)展處長(zhǎng)徐小迪、特冶材事業(yè)部人力行政部長(zhǎng)周豪良作為年輕化、高學(xué)歷的中層干部代表，結(jié)合龍成的干部管理現(xiàn)狀和問(wèn)題，表達(dá)了對(duì)干部“能上能下”和用制度、用指標(biāo)決定位置和任免機(jī)制的贊同；集團(tuán)標(biāo)辦標(biāo)準(zhǔn)化科長(zhǎng)李少羽、特鋼事業(yè)部人事科長(zhǎng)程曉，分別從所感所觀、工作經(jīng)歷的角度，明確提出應(yīng)該通過(guò)制度和機(jī)制的建立，確保“干部非終身制”能落到實(shí)處，讓年輕人看到希望。程曉則更多考慮了生產(chǎn)一線干部的平穩(wěn)過(guò)度，傾向于提前明確規(guī)則、在規(guī)則下提前甄選人才、提前建立換崗導(dǎo)向，筆者能感受到他作為一線人事科長(zhǎng)的顧慮，既希望集團(tuán)能早日建立相應(yīng)的規(guī)章制度、強(qiáng)力推動(dòng)，又表達(dá)了對(duì)制度合理性的擔(dān)憂(yōu)。那什么是制度的合理性？筆者認(rèn)為合理就是堅(jiān)持民主、透明、公平、正義的思想基礎(chǔ)，是不悖離于實(shí)際，是以集團(tuán)可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展出發(fā)而非以某個(gè)人、某幾個(gè)人的持續(xù)、穩(wěn)定任職為目的。
關(guān)于“干部能上能下，任用、淘汰、輪崗”，是中大咨詢(xún)進(jìn)駐集團(tuán)后，通過(guò)調(diào)研、座談，制定并出臺(tái)了董事會(huì)8號(hào)文件制度，以其將“干部三年一調(diào)整”的聘用制做實(shí)，不僅與《七步曲》中的觀點(diǎn)不謀而合，于外“能上能下”是管理界的通識(shí)，更是企業(yè)界干部管理通用的基礎(chǔ)手段，于內(nèi)“能上能下”是龍成人的心聲和需求。本次采訪的六位干部，是龍成的砥柱擔(dān)當(dāng)，其秉持的“要隨時(shí)具備循環(huán)流動(dòng)、適應(yīng)新崗的思想準(zhǔn)備和工作能力”，說(shuō)明目前的干部隊(duì)伍已經(jīng)做好了流動(dòng)輪換、擁抱改革的準(zhǔn)備。長(zhǎng)期以來(lái)，干部上不上、下不下，企業(yè)的管理血脈不循環(huán)、不流通，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展，加上龍成所處的“治療區(qū)”現(xiàn)狀，必須及早自我審視、配合“治療”，至于要采取的“治療”手段，是吃藥、打針，還是做手術(shù)，也須結(jié)合病癥實(shí)際，用藥需看承受量——在免疫力低下時(shí)，一刀切的動(dòng)作帶來(lái)的可能是自我毀滅。
董事長(zhǎng)在8月26日的董事會(huì)擴(kuò)大會(huì)議上明確提出“改革規(guī)定的動(dòng)作一定要執(zhí)行，執(zhí)行了利大于弊，但推進(jìn)中一定要兼顧實(shí)際，一要兼顧企業(yè)規(guī)模和人才支撐的實(shí)際；二要兼顧龍成集團(tuán)地域位置的實(shí)際，因集團(tuán)總部及核心生產(chǎn)公司皆處于縣級(jí)區(qū)域，不像一線及沿海等‘無(wú)根’城市，高精尖人才多、人員流動(dòng)性大；三要兼顧二流人才適應(yīng)面小的特點(diǎn)，龍成有很多‘賣(mài)油郎’式的干部和技術(shù)人才，他們?nèi)諒?fù)一日地在一個(gè)崗位練習(xí)、鉆研，好不容易練出了一身功夫，換個(gè)新崗位，功夫就廢了，對(duì)集團(tuán)而言是得不償失的。其次因龍成跨的行業(yè)較多，若強(qiáng)求干部、技術(shù)人員跨行業(yè)輪崗，可能是個(gè)毀滅性的動(dòng)作，在輪崗機(jī)制上，必須慎重，一定要慧眼識(shí)才、反復(fù)斟酌；四是一定要保護(hù)好核心技術(shù)人才”。如此，在具體推行上，建議用思想態(tài)度之變引領(lǐng)改革，以干部管理之變助力發(fā)展，結(jié)合實(shí)際，有針對(duì)、有步驟地讓“能上能下”機(jī)制在龍成扎穩(wěn)、扎正，激發(fā)干部之活力、喚醒企業(yè)之潛能，為龍成穩(wěn)步、大步走向健康區(qū)協(xié)同助力！