今年漢冶公司事故不斷已是常態(tài)，我在此中投入的精力也是前所未有，前期成品庫貨發(fā)不出去，我安排幫扶成品庫，軋鋼廠產(chǎn)量提不上去，又安排幫扶軋鋼廠，接著煉鋼廠事故不斷，管理極其薄弱，再安排幫扶煉鋼廠，現(xiàn)在煉鋼廠管理稍有起色，煉鐵廠、能源部事故又遏制不住，漢冶的事故從年頭出到年尾，沒完沒了，防不勝防。針對消除隱患、預(yù)防事故，今年我一輪又一輪的開會討論、分析，可以說逢會必講，甚至多次組織漢冶副廠長級以上干部集中討論、分析，分析來分析去，都離不開“標(biāo)準(zhǔn)文本空白、盲區(qū)，標(biāo)準(zhǔn)文本制訂不合理，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位”三個原因，但“學(xué)習(xí)、優(yōu)化、牢記、執(zhí)行”是我在去年10月看到問題后，都已經(jīng)指出來的方法，為此還安排了一系列動作，集團標(biāo)辦迄今每個月還在干著這些事，月月都有檢查、通報、釘釘子，大家也都執(zhí)行了，為什么還是遏制不住事故？說明標(biāo)準(zhǔn)化的三個問題只是表象，不是事故頻發(fā)的根本原因。

根本原因是漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部的價值觀出了問題，是領(lǐng)導(dǎo)干部在“民主、透明、公平、正義”和“兩站一干”的落實上出了問題。漢冶不少干部不僅頭腦不清醒、抓不住主要矛盾，還深陷官僚主義、形式主義的泥潭，整天渾渾噩噩、得過且過，甘做“太平官”，完全就是“寒號鳥”的做派。而物競天擇適者生存，市場競爭激烈又殘酷，今年鋼鐵形勢尚且較好，實際利潤卻與預(yù)期利潤差距如此之大，漢冶人辛辛苦苦勞碌一年，交上的答卷卻是近三四年差的一次。在市場形勢好時不儲脂蓄能，一旦市場形勢急轉(zhuǎn)直下，我們?nèi)绾卧?/span>嚴冬中生存？

安而不忘危，存而不忘亡，思則有備，有備則無患，這是領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)有的危機意識和預(yù)防手段。后工業(yè)化、后城市化的鋼鐵寒冬時代來臨，僅靠單一的產(chǎn)品需求來謀生存是遠遠不夠的，甚至于當(dāng)下，也難以支撐企業(yè)的發(fā)展，必須要有普世的價值觀，同與時俱進的方法論相攜而行。而龍成的價值觀是經(jīng)過時間考驗的，方法論是通過實踐驗證的，是龍成行走于世間的穩(wěn)定器、指南針。現(xiàn)如今，方法論在漢冶的成效應(yīng)驗是片段式的，狀態(tài)不持續(xù)、不穩(wěn)定，如果方法論是錯誤的，成效是如何應(yīng)驗的？因此方法論沒有問題，問題在價值觀，但卻不在價值觀本身，而在應(yīng)用的人身上。

因此，作為漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部，作為組織的一分子，一定要反思自身在價值觀上的問題。作為龍成集團，作為漢冶特鋼，一定要運用組織手段，解決漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部不以價值觀為統(tǒng)領(lǐng)，不落實方法論的問題，改善事故居高不下的局面，將事故與干部任用聯(lián)系起來，堅決不讓領(lǐng)導(dǎo)干部甘做“太平官”；將事故與薪酬聯(lián)系起來，建立事故與薪酬緊密聯(lián)系的分配機制，加大集團標(biāo)辦、漢冶全員的收入波動風(fēng)險，事故降低控制的好，收入就高的讓大家眼紅，事故上升控制的差，就讓大家倍感壓力，千方百計想辦法控制事故，從而調(diào)動全員預(yù)防事故的積極性。除此之外，我們還要在標(biāo)準(zhǔn)化的“學(xué)習(xí)、優(yōu)化、牢記、執(zhí)行”上持續(xù)發(fā)力，做細做實安全管理工作，做好人才接續(xù)保障和培養(yǎng)，將嚴管與厚愛并重，讓三個紐帶落地，讓員工真正感受到什么是“敬員工如父母，愛員工如子女”，讓員工感受到企業(yè)乃至領(lǐng)導(dǎo)干部在此方面的誠意，為預(yù)防事故添加積極因子，打好事故殲滅戰(zhàn)。

第一，漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部要反思價值觀問題。

漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部均要反思自己在“民主、透明、公平、正義”、“兩站一干”的認識和行為上出現(xiàn)了什么問題，日常行為是否以價值觀為統(tǒng)領(lǐng)，方法論的落地成效為何不能持續(xù)？有什么該做的沒有做，做了什么不該做的，如我們這兩年一直在強調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化，作為一把手親自介入優(yōu)化的關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)文本到底有多少，又如領(lǐng)導(dǎo)干部是否開了不該開的會，沖淡了日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)主題，浪費了大家的工作時間和精力。前者是該做而沒做到的，后者是不該做卻做了的。諸如此類，領(lǐng)導(dǎo)干部要一日三省，嚴己修身，先正己而后正人，唯有如此，領(lǐng)導(dǎo)干部才能做到以上率下、以上教下、以上督下、以上御下，否則有令不從、有位無為是必然，下課也是早晚的事情。

第二，將事故與任用聯(lián)系起來，解決領(lǐng)導(dǎo)干部甘做“太平官”問題。

一要拿位置說話。必須在工作作風(fēng)上從寬松軟粗向嚴緊硬細轉(zhuǎn)變，改變目前溫情管理的局面，領(lǐng)導(dǎo)干部都要向丁健學(xué)習(xí)，堅決拿下不稱職、不作為的干部，不讓干不成事、無所作為的人長期以干部身份在生產(chǎn)經(jīng)營中作梗，這種干部的存在消極影響我們干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，今后的干部選拔、任命要秉持“寧缺毋濫”的原則，提拔上來的都是愿意為龍成事業(yè)而奮斗終生的干部。

二要設(shè)立任用紅線。集團標(biāo)辦要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作開展的優(yōu)差程度設(shè)立干部任用紅線，標(biāo)準(zhǔn)化工作干的很好，仍然出事故，可酌情量罰；標(biāo)準(zhǔn)化工作干的很差，不出事故則已，若出事故，不講任何理由，立即調(diào)整崗位。在此方面，集團標(biāo)辦、人力委、各單位要做好協(xié)同，通力合作，特別是人力委干部處一定要發(fā)揮干部“試金石”和激濁揚清的作用，以集團標(biāo)辦設(shè)立的任用紅線為準(zhǔn)繩，拿下在標(biāo)準(zhǔn)化工作上推動不力、觸碰紅線的干部，讓有為而無位的人上來，讓有位而無為的人下去。

第三，將事故與薪酬高度聯(lián)系起來，重新研究分配，建立分配機制。

要加大收入風(fēng)險系數(shù)，將事故與干部員工的收入緊密聯(lián)系起來，調(diào)動全員預(yù)防遏制事故。以“2022年漢冶事故損失額在2021年事故損失額基礎(chǔ)上降低80%”為目標(biāo)，集團拿出5000萬元作為專項激勵資金，從集團標(biāo)辦、漢冶公司的薪酬包中拿出1億元與事故控制、損失聯(lián)酬。

一由人力委和中大咨詢協(xié)商，拿出預(yù)防、遏制事故的激勵方案。明確不出事故如何獎勵，出了事故如何處罰，將集團標(biāo)辦、漢冶全員薪酬與事故緊密聯(lián)系起來，同時加大工資與事故的聯(lián)系幅度，增加集團標(biāo)辦、漢冶全員工資收入的風(fēng)險性。

事故與工資的聯(lián)系堅持兩個維度，一是聯(lián)系過程，二是聯(lián)系結(jié)果。即標(biāo)準(zhǔn)化工作做的好、排序靠前，就算發(fā)生了人為不可控制的事故照樣可以拿獎金。標(biāo)準(zhǔn)化工作做的差、排序靠后，即使不出事故也要少獎或者不獎，將過程與結(jié)果并重，避免出現(xiàn)工作不勤奮、躺平，靠撞大運拿獎金的現(xiàn)象。

二由集團標(biāo)辦、漢冶公司圍繞遏制事故工作及中大咨詢制訂的激勵方案，必須于12月底拿出漢冶遏制事故的課題攻關(guān)方案，1月開始執(zhí)行。

一是方案制訂要落實“民主、透明、公平、正義”、“集與嚴”，方案形成的過程必須是多輪次研究、討論形成，征求意見必須到車間，絕不能出現(xiàn)個別人拿意見，到執(zhí)行時大家發(fā)現(xiàn)漏洞百出的情況，董辦要督辦兩個單位將此要求落實到位。

二是激勵要突出重點，分配對象無論是干部還是員工，一定要集中到關(guān)鍵崗位、技術(shù)含量高崗位、苦臟累崗位。

三是方案的執(zhí)行要全面，也就是課題攻關(guān)過程要發(fā)動全員，提高全員覺悟，讓能參與的人都參與進來，集智聚力。方案的落地，一定要達到讓員工定心、順氣的效果，定心就是讓員工感到在漢冶干，辛苦但不吃虧，順氣就是指方案的制訂、執(zhí)行，皆要落實民主、透明、公平、正義。

三由財務(wù)委、董辦、人力委、監(jiān)察委四個部門介入事故損失核算，確保核算的準(zhǔn)確性。在事故損失核算上，效益核算要堅持兩個維度，一個維度是全要素核算，邊際效益、機會成本均要納入考慮，核算清楚究竟損失多少，喪失多少機遇；另一個維度是產(chǎn)量，因為形勢好時，噸鋼效益可能上千元，如果出事故，損失額度就很高，形勢差時，噸鋼效益可能只有二百元，與形勢好時的效益相差四五倍，即使事故出的更多更嚴重，但事故損失額相較于形勢好時卻在降低，這樣核算事故損失并開展考核是不準(zhǔn)確的，對員工是不公平的，也體現(xiàn)不了管理的價值，計算產(chǎn)量損失時，原材料成本可按計劃價核算，這樣更具可比性。

第四，一把手必須親自研究關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵崗位的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化工作。

集團標(biāo)辦仍要強力推進標(biāo)準(zhǔn)文本的“學(xué)習(xí)、優(yōu)化、牢記、執(zhí)行”工作，標(biāo)準(zhǔn)文本要圍繞三類事故優(yōu)化，即自身發(fā)生的事故、行業(yè)內(nèi)發(fā)生的事故、理論推導(dǎo)出的事故，一把手必須親自主持參與關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化，確保各單位此項工作落實到位。若有人不想推行標(biāo)準(zhǔn)化工作，只要敢簽責(zé)任狀，確保經(jīng)營成效能達到理想的結(jié)果，可以另起爐灶。

第五，做細做實安全管理工作。

安全是龍成八大底線之首，重要性不言而喻。近年來，我們在此方面有過深刻的教訓(xùn)和慘痛的代價，愚者以流血換取教訓(xùn)，智者以教訓(xùn)制止流血，我們過去是愚昧的愚者，現(xiàn)在和將來一定要告別愚昧，保持頭腦清醒做智者，時刻繃緊安全這根弦，竭盡所能遏制安全事故，筑牢安全防線，讓我們的員工高高興興上班來，平平安安回家去。在此方面，我們要從小處、于細處、往實處做。

對于工作安全，一是開展常態(tài)化安全教育，利用班前班后會、各類大會小會反復(fù)講、反復(fù)提，要讓人人明白安全生產(chǎn)的重要性，確保全員都能自覺遵守安全生產(chǎn)各項管理規(guī)定，并且要相互提醒、相互監(jiān)督；二要把教育培訓(xùn)的重點放到安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程上，嚴格規(guī)定每個崗位人員應(yīng)知應(yīng)會的內(nèi)容，不掌握就決不允許上崗操作；三要對干部提出更加嚴格的要求，必須系統(tǒng)性、全面性掌握安全生產(chǎn)知識，具備安全生產(chǎn)應(yīng)急處置能力，小事故是由于個別員工操作不當(dāng)引起，惡性事故的發(fā)生往往是管理干部沒有調(diào)度能力造成，預(yù)防惡性事故需要綜合性的安全調(diào)度，需要各部門的通力合作，所以干部一定要對自己提出更高要求，要把應(yīng)急處置能力和綜合調(diào)度能力作為必備素質(zhì)，絕不能在安全上犯下低級錯誤，絕不能在事急關(guān)頭發(fā)現(xiàn)干部不具備應(yīng)急處置和綜合調(diào)度能力，這會讓事故發(fā)展為災(zāi)難，干部要刻意提升自己的這些能力，人力部門也要尤為注意選拔的干部是否具備這些能力。

對于交通安全，更是要教育、提醒員工遵守交通安全規(guī)則，我曾反復(fù)強調(diào)員工上下班騎摩托車的安全問題，也為大家配置了上下班通勤車，要求能坐通勤車的絕不能騎摩托，但是我們有部分員工家在村莊，騎摩托是杜絕不了的事實。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注意這些員工的安全教育，一要戴頭盔，二是“一慢、二看、三通過”，三要遠離大車，因為我們的廠區(qū)、周邊來往穿梭的都是大貨車，車身高、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，司機在車內(nèi)有視線障礙，越是靠近車身越是看不見，且大貨車基本都是依靠前輪轉(zhuǎn)向，轉(zhuǎn)彎時，前后輪不在同一軌跡，前輪轉(zhuǎn)彎，后輪偏直線，造成內(nèi)輪差，特別是右側(cè)轉(zhuǎn)彎，內(nèi)輪差就是死亡地帶，無論是走路，還是騎摩托車，遇到轉(zhuǎn)彎時，必須遠離大貨車。

對于人身安全，各單位要就如何預(yù)防員工人身受到傷害，拿出安全手冊，交由集團安環(huán)保衛(wèi)部審核并整理成冊，一定要讓我們的員工通懂安全知識，掌握安全技能。領(lǐng)導(dǎo)干部要做實做細安全管理工作，把安全管理工作作為“敬員工如父母、愛員工如子女”的維度之一落到實處。

第六，做好人才接續(xù)保障和培養(yǎng)。

人力委、漢冶要充分發(fā)揮集團額外撥付專項激勵資金的作用，解決漢冶干部、員工的接續(xù)問題，尤其是一些無人愿意干的崗位問題，營造出爭相要到“關(guān)鍵崗位、苦臟累崗位、技術(shù)含量高崗位”上去的好局面。人力委要做好人員招錄環(huán)節(jié)的背景調(diào)查工作，要選用踏實肯干、沒有復(fù)雜家庭背景的人員。公司在人才培養(yǎng)上付出了很大代價，各級領(lǐng)導(dǎo)干部必須關(guān)心愛護員工，針對員工到崗后放任不管、野生野長的問題，人力委要查處、糾正。

第七，嚴管與厚愛并重，讓三個紐帶落地。

強調(diào)“嚴字當(dāng)頭”，不意味著就是要罰大于獎，或者是以罰代管，獎罰失度，既會失人心，也會耗散團隊士氣，這都屬于管理偏頗之舉。獎罰雖是有效的管理手段，但不能濫用，并且嚴管的維度多而系統(tǒng)，也不只有獎罰這么簡單，領(lǐng)導(dǎo)干部千萬不要跑偏用廢，一定要將嚴管與厚愛并重，在堅持“民主、透明、公平、正義”的思想基礎(chǔ)上，激勵有方，獎罰適度，讓獎勵弘揚正氣，讓處罰回歸到懲戒而不戾氣的正途，真將厚愛員工、打造三個紐帶落到實處，彰顯以人為本的管理理念。

為此，人力委要將已下發(fā)的三個紐帶實施意見統(tǒng)籌落地，各單位必須將此作為一號文件來研究、落實，尤其是許少普要親自研究漢冶的三個紐帶打造、落地工作。人力委要對各單位的執(zhí)行情況進行排序，選出優(yōu)差典型，并在三大載體工作會議上匯報，讓典型來發(fā)言帶動厚愛員工的良好氛圍。除了要打造三個紐帶厚愛員工，領(lǐng)導(dǎo)干部還要有前瞻性思維，要通過學(xué)習(xí)對標(biāo)、技術(shù)改造，不斷改善工人的作業(yè)環(huán)境，降低工人的勞動強度。

領(lǐng)導(dǎo)干部一定要明白，我們要打事故殲滅戰(zhàn)，要集聚所有人的力量，只有將嚴管與厚愛并重，讓三個紐帶落地，讓員工真正感受到“敬員工如父母，愛員工如子女”的誠意，才能充分激發(fā)員工積極因子的作用。其實也不只是殲滅事故的需要，嚴管厚愛是企業(yè)永恒的管理主題，領(lǐng)導(dǎo)干部要終生躬行踐履，直至讓龍成員工端上金飯碗，讓龍成員工清清楚楚、真真切切地感受到幸福是靠奮斗出來的，才能為百年漢冶、百年龍成接續(xù)奮斗。