今年以來，龍成的管理逐漸趨于更加系統(tǒng)規(guī)范、科學(xué)合理、正確有序的狀態(tài)，同時(shí)大家對龍成的前景逐漸看好，集團(tuán)上下重拾信心，這是龍成再次邁入穩(wěn)健發(fā)展軌道的典型標(biāo)志。經(jīng)過近段時(shí)間的思考，我把企業(yè)的經(jīng)營管理大體分成三個(gè)區(qū)，一是病危區(qū)，或者叫搶救區(qū)，二是治療區(qū)，三是健康區(qū)。去年以前，龍成仍處于病危區(qū)范圍，說句真心話，我個(gè)人對龍成的前景也是心里沒底的，近年來在各單位、各部門的齊心協(xié)力、努力拼搏下，經(jīng)營管理情況大有好轉(zhuǎn)，基本排除倒閉風(fēng)險(xiǎn)，姑且可以說是逃離病危區(qū)、進(jìn)入治療區(qū)，但距離健康區(qū)的路途還很遙遠(yuǎn)。
縱觀疫情大考下的國內(nèi)外企業(yè)，進(jìn)入健康區(qū)的寥寥無幾，因?yàn)榭绯鲞@條界限的條件太多、困難太大，世界上大多數(shù)企業(yè)隨時(shí)都有倒閉風(fēng)險(xiǎn)、隨時(shí)都會(huì)重回病危區(qū)?，F(xiàn)階段，龍成仍帶“病”前行，而并且病得還不輕，想進(jìn)入健康區(qū)的路途還很遙遠(yuǎn)、任務(wù)還很艱巨、欠賬還很大，所以我們一點(diǎn)都不敢大意，必須充分認(rèn)識(shí)到龍成現(xiàn)階段乃至相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)都將在治療區(qū)奮斗的客觀實(shí)際，必須千方百計(jì)、艱苦奮斗、攻堅(jiān)克難，盡快把龍成這艘大船駛?cè)氚踩蹫场?/span>
越是泥濘的道路，留下的足跡越是清晰。2013年以來，我們不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，提出了四個(gè)三大——聚焦三大損失、糾正三大錯(cuò)誤、化解三大風(fēng)險(xiǎn)、抓實(shí)三大載體等響亮口號與要求，創(chuàng)新性地規(guī)劃和實(shí)施了一系列管理工具，邀請咨詢機(jī)構(gòu)對管理進(jìn)行深化改革，通過各方面的協(xié)同發(fā)力，基本明確了我們管理的主要矛盾和改革的主要方向，使管理更加規(guī)范、更加具體、更加準(zhǔn)確，為我們走出病危區(qū)立下了汗馬功勞。展望未來，想實(shí)現(xiàn)龍成這艘大船的行穩(wěn)致遠(yuǎn)，進(jìn)而開創(chuàng)長治久安的新局面，我們必須用穿透歷史的眼光和開辟未來的魄力，對集團(tuán)近幾年在管理上取得的成績和內(nèi)涵的規(guī)律進(jìn)行歸納總結(jié)，要準(zhǔn)確把握這些規(guī)律的核心和關(guān)鍵，找到解決問題的途徑和方法，進(jìn)一步認(rèn)清形勢、統(tǒng)一思想，振奮精神、迎難而上。
我自2017年進(jìn)駐漢冶加強(qiáng)管理以來，主要是落實(shí)了歷年來《董事會(huì)工作報(bào)告》精神，從來沒有另起爐灶、推倒重來，其規(guī)律總結(jié)如下：以三大價(jià)值觀為統(tǒng)領(lǐng)，以六大能力建設(shè)為目標(biāo)，以責(zé)權(quán)利為主線，以財(cái)務(wù)為中心，聚焦四個(gè)三大，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，系統(tǒng)制訂問題解決方案，及時(shí)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)文本，深入查究假虛浮，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)。
以三大價(jià)值觀為統(tǒng)領(lǐng)。在這里要著重強(qiáng)調(diào)并予以說明，因?yàn)橐环矫鎯r(jià)值觀是基礎(chǔ)和根本，只有認(rèn)可并形成穩(wěn)定的價(jià)值觀，才能準(zhǔn)確掌握龍成的方法論，而且價(jià)值觀決定態(tài)度和立場，只有態(tài)度統(tǒng)一、立場一致，觀點(diǎn)和方向在組織內(nèi)才具有正確性；價(jià)值觀屬于軟實(shí)力，是文化和意識(shí)形態(tài)吸引力上體現(xiàn)出來的力量，表面上看價(jià)值觀確乎很“軟”，但卻是一種不可忽略的偉力，任何一個(gè)國家在提升本國政治、經(jīng)濟(jì)、科技、軍事等硬實(shí)力的同時(shí)，更加著力于提升本國文化軟實(shí)力，企業(yè)同樣如此。從辯證關(guān)系上講，硬實(shí)力為提升軟實(shí)力創(chuàng)造了物質(zhì)基礎(chǔ)，沒有一定硬實(shí)力的支持，提升軟實(shí)力都是無源之水、無本之木，軟實(shí)力則對硬實(shí)力的提升有積極影響，甚至在某一個(gè)組織的某一個(gè)歷史特定階段，軟實(shí)力會(huì)對硬實(shí)力產(chǎn)生決定性影響。就拿此次肆虐全球的新冠肺炎疫情作為典型，為什么中國的抗疫效果在世界上一枝獨(dú)秀？而科技水平、經(jīng)濟(jì)水平、物質(zhì)基礎(chǔ)明顯超過中國的西方國家尤其是美國的抗疫卻是一地雞毛？根本原因在于核心文化這個(gè)軟實(shí)力的區(qū)別，西方發(fā)達(dá)國家以人權(quán)和自由為中心，疫情期間政府要求居家、戴口罩等根本難以落實(shí)，反而不戴口罩上街游行示威抗議自身權(quán)利和自由受到限制，其結(jié)果則是感染人數(shù)、死亡人數(shù)持續(xù)上漲，以美國為例，截止8月13日累計(jì)確診541余萬、累計(jì)死亡17余萬；中國的抗疫則是黨的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和集中力量辦大事制度優(yōu)勢的體現(xiàn)，也是四個(gè)服從——黨員個(gè)人服從黨的組織、少數(shù)服從多數(shù)、下級組織服從上級組織、全黨各個(gè)組織和全體黨員服從黨的全國代表大會(huì)和中央委員會(huì)的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)在堅(jiān)持全國一盤棋、資源的集中使用、調(diào)動(dòng)各方面積極性，正因?yàn)榇?，中國的抗疫成效非常明顯，說到底還是軟實(shí)力（核心文化）在發(fā)揮著決定性作用。
扭過頭我們再來看龍成的三大價(jià)值觀。一是民主、透明、公平、正義的思想基礎(chǔ)，它既是激發(fā)龍成員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的正確選擇，也是提升龍成向心力、凝聚力、競爭力的最佳路徑，更是我們形成風(fēng)正、氣順、心齊、勁足大好局面的源泉，特別是我們廣泛開展的排序、獎(jiǎng)罰、考核等工作，必然會(huì)帶來內(nèi)部矛盾，如果民主、透明、公平、正義落實(shí)不好，風(fēng)正、氣順、心齊、勁足就難以實(shí)現(xiàn)，大家會(huì)相互攻擊、爭吵甚至形成惡性競爭，如果組織內(nèi)到處充滿負(fù)情緒、負(fù)能量，一個(gè)組織將難以為繼。所以，必須堅(jiān)守民主、透明、公平、正義的思想基礎(chǔ)并落實(shí)到方方面面，各種制度、各種方案的出臺(tái)一定要讓大家充分討論，做到由上至下、由下至上、反復(fù)多次，讓所有人知其然更知其所以然。二是兩站一干，這是我反復(fù)給高管層講的東西，在這點(diǎn)上少普的轉(zhuǎn)變最為明顯，當(dāng)前做的較好，主要表現(xiàn)在對漢冶的管理上，過去他是不敢管、不嚴(yán)管、不細(xì)管，現(xiàn)在他是敢于負(fù)責(zé)、敢于擔(dān)當(dāng)、敢于管理，也就是由過去的寬松軟粗向嚴(yán)緊硬細(xì)轉(zhuǎn)變，不僅自己的態(tài)度發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，而且?guī)?dòng)廠長、車間主任、班組長轉(zhuǎn)變態(tài)度，這才是對事業(yè)、組織的負(fù)責(zé)，更是的對龍成利益、萬名員工利益的竭力維護(hù)。三是八大底線，安全、環(huán)保、形象、保密、質(zhì)量、誠信、能耗、廉潔是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展必須堅(jiān)守的底線和紅線，其中安全、環(huán)保是強(qiáng)制性要求，形象是企業(yè)臉面，保密是技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的生存之基，誠信是企業(yè)走向成功的前提、非常重要的無形資產(chǎn)，質(zhì)量和能耗則是產(chǎn)品具備競爭力的基礎(chǔ)，廉潔經(jīng)營則是企業(yè)生存發(fā)展的正道、做好內(nèi)控的關(guān)鍵，八大底線不僅是企業(yè)的道德底線，更是不可逾越的法律底線、不可觸碰的高壓電線，不論任何時(shí)候任何情況，都必須堅(jiān)守，用一句話概述就是聽黨話、跟黨走，國家號召什么就做什么，反對什么就禁止什么。
以六大能力建設(shè)為目標(biāo)。從降本增效到“四位一體”再到“六大能力建設(shè)”，我們自身在重要工作、重要目標(biāo)的設(shè)定上也在不斷迭代、不斷豐富，六大能力是我在漢冶公司總結(jié)提出，來源于《董事會(huì)工作報(bào)告》中的“責(zé)權(quán)利”三原則，提升于《學(xué)習(xí)先進(jìn)鋼企的總結(jié)報(bào)告》，是前期“四位一體”、降本增效兩項(xiàng)工作的結(jié)合體，主要指成本控制、質(zhì)量管控、品種研發(fā)、合同履約、客戶服務(wù)、品牌溢價(jià)六種能力建設(shè)，其目的是希望通過層層加壓的檢查方式，實(shí)現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)干部績效、能力、行為、管理工具落實(shí)四個(gè)維度的管控，最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀民營鋼企和國有鋼企的有機(jī)結(jié)合，確保漢冶公司最終一定能活下來并渡過寒冬，后續(xù)隨著工作的不斷深化，逐步推廣至各事業(yè)部層面。
強(qiáng)調(diào)以“六大能力建設(shè)”為目標(biāo)，主要是考慮到一個(gè)組織的管理資源和管理力量都是有限的，因此每個(gè)單位都要向管理要效益，不要把資源、精力、勁頭用到無效的地方，任何管理活動(dòng)、管理工具都要用經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)也即效率和效益來檢驗(yàn)，也即用到有效的目標(biāo)上來，所以提出以“六大能力建設(shè)”為目標(biāo)并加勁用力，與六大能力無關(guān)的東西都要停掉，該減負(fù)的必須減負(fù)，但該加強(qiáng)的必須加強(qiáng)，盡快形成“千斤重?fù)?dān)大家挑、人人頭上有指標(biāo)”的比學(xué)趕幫超的良好局面。因此，大家一定要向漢冶學(xué)習(xí)，開好“六大能力建設(shè)”專題會(huì)議，為了確保能夠長期執(zhí)行并固化鞏固下來，可由董辦負(fù)責(zé)起草下發(fā)例會(huì)制度，一是要把會(huì)議召開日期固定下來，二是要建立會(huì)議觀摩機(jī)制。為了防止某一個(gè)單位的會(huì)議內(nèi)容失真、質(zhì)量摻水，召開會(huì)議的時(shí)間要統(tǒng)一，通過抓鬮確認(rèn)觀摩哪個(gè)單位，不再給其準(zhǔn)備調(diào)整的時(shí)間和機(jī)會(huì)，同時(shí)確定哪個(gè)級別以上干部參加會(huì)議，然后第二天再召開本單位的會(huì)議，這樣就能原汁原味展現(xiàn)出某個(gè)單位六大能力建設(shè)會(huì)議的真材實(shí)料。另外，各事業(yè)部要學(xué)習(xí)漢冶公司周經(jīng)營分析會(huì)的組織模式和方法，結(jié)合自身實(shí)際建立周經(jīng)營分析會(huì)機(jī)制；各監(jiān)管、經(jīng)營單位要效仿事業(yè)部六大能力建設(shè)推進(jìn)做法，拿出月度工作總結(jié)匯報(bào)辦法。
以責(zé)權(quán)利為主線。不管是一個(gè)國家，還是一個(gè)組織，沒有好的制度做保障，都激不起活力，而制度中最重要的就是責(zé)權(quán)利配置，它是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵。如何把責(zé)任合理壓到每個(gè)人肩上，把權(quán)力科學(xué)配置給每個(gè)人，把利益公正分配給每個(gè)人，達(dá)到人人有責(zé)、人人有權(quán)、人人得利，是責(zé)權(quán)利配置的核心。責(zé)權(quán)利必須以三大原則為理論基礎(chǔ)：
一是“整合資源、精簡層級、優(yōu)化流程、下行責(zé)權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)督、服務(wù)一線”的改革基本原則。這點(diǎn)首先要落實(shí)到位，整合資源、精簡層級、優(yōu)化流程從字面上就很容易理解，在這里不做過多闡述，下行責(zé)權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)督、服務(wù)一線則最為關(guān)鍵，要把責(zé)權(quán)下行到既能夠切實(shí)感受到情況變化、又與切身利益相關(guān)的崗位上，把炮火給到最需要的地方，越基層越好，下級能承擔(dān)的，上級堅(jiān)決不允許承擔(dān)，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)的單兵作戰(zhàn)；責(zé)權(quán)下行后必須加強(qiáng)監(jiān)督，目的是保證權(quán)力的運(yùn)行符合下放時(shí)的期望及要求，責(zé)權(quán)下行的越充分，監(jiān)督就要越嚴(yán)格；服務(wù)一線，企業(yè)的一切工作都由一線完成，一切效益都來自一線，要想確保任務(wù)完成的圓滿度和快速性，領(lǐng)導(dǎo)干部就要通過搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才來干好服務(wù)員角色，要搭建思想交流、體制機(jī)制、資源支持和組織平臺(tái)，落實(shí)好責(zé)權(quán)利三原則，營造能夠提高積極性、促進(jìn)干事創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，以此吸引人才、培養(yǎng)人才并使用好人才。比如漢冶公司，經(jīng)過一系列改革，機(jī)構(gòu)已經(jīng)非常精簡，然后以層層加壓為手段，促使管理重心下移和責(zé)權(quán)下行，做到了以問題為中心、以現(xiàn)場為中心、以瓶頸為中心，管理的成效才逐步顯現(xiàn)。
二是“責(zé)權(quán)到崗、考核到人、績效排序、聯(lián)系薪酬、末位淘汰”的績效管理原則。一切管理手段的有效性，都在于考核、排序和淘汰的落地，其它說的再多也沒有用，只有先做到責(zé)權(quán)到崗，具備追責(zé)的權(quán)力，才能從根本上避免無休止的爭論和扯皮，也只有通過追責(zé)考核，根據(jù)大量的數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行績效或其它排序，再依據(jù)排序結(jié)果聯(lián)系薪酬末位淘汰，將優(yōu)秀員工的待遇提高或提拔重用，將落后的員工降低待遇或調(diào)整使用，才能最大限度地激起眾人斗志，只有使人員流動(dòng)起來，才能培養(yǎng)起憂患和爭先意識(shí)，這個(gè)邏輯關(guān)系是非常強(qiáng)的。
三是“集中的權(quán)利分散化，隱蔽的權(quán)利公開化，混亂的責(zé)權(quán)利一致化，把組織結(jié)構(gòu)放平，把工作流程拉直，推倒部門墻，形成環(huán)套環(huán)鏈接，實(shí)現(xiàn)職能化領(lǐng)導(dǎo)、無級別響應(yīng)”的流程設(shè)計(jì)原則。它是對改革基本原則和績效管理原理的有效支撐，集中的權(quán)利分散化目的是讓權(quán)力不能集中在一個(gè)人手中，下行責(zé)權(quán)就是要把權(quán)力分給利益相關(guān)方，沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益，用利益進(jìn)行管理，最為直接也最為有效；隱蔽的權(quán)利公開化，權(quán)力分散后，必須讓權(quán)力透明、公開，讓員工知道出現(xiàn)問題后要找誰解決，如此不僅有利于提高效率，也能有效防止權(quán)力濫用和權(quán)力尋租；混亂的責(zé)權(quán)利一致化，只有責(zé)、權(quán)、利一致起來，才會(huì)起作用；按照過去傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，不同“勢力”范圍之間是沒有管轄權(quán)的，更別提下個(gè)工序的普通員工敢并且能直接管理上個(gè)工序的主要領(lǐng)導(dǎo)了，此原則中“把工作流程拉直，把部門墻推倒，把組織結(jié)構(gòu)放平，形成環(huán)套環(huán)的鏈接”，就是賦予崗位責(zé)任人對影響該道工序的所有人員——下至一般員工上至總經(jīng)理的追責(zé)權(quán)，完全打破以往各廠部、各作業(yè)區(qū)所謂“勢力”范圍或地盤的說法，不存在你這個(gè)部門我不能管或你這個(gè)崗位我不能直接管的問題，做到你中有我我中有你，形成無級別響應(yīng)和職能化領(lǐng)導(dǎo)。通過這種手段能夠極大的擴(kuò)大管理資源，讓中心崗位、中心環(huán)節(jié)變成管理者，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)干部工人化和工人干部化，流程設(shè)計(jì)原則的最佳體現(xiàn)就是乒乓球管理機(jī)制，用“以高爐為中心”舉例，焦炭質(zhì)量不合格，爐長可直接考核采購部長、主管采購副總甚至總經(jīng)理，少了繁文縟節(jié)，少了彎彎繞繞，效率很高、效果甚佳。
當(dāng)前在漢冶推行這一系列管理活動(dòng)都是責(zé)權(quán)利三原則的實(shí)踐與落地，通過改革基本原則，對漢冶各部門的職責(zé)、權(quán)利進(jìn)行了整合，精簡了層級，優(yōu)化了流程，核心是為了下行責(zé)權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)督、服務(wù)一線；日常對每項(xiàng)工作的成效進(jìn)行檢驗(yàn)，也都依照績效管理原則進(jìn)行考核、排序；又遵循流程設(shè)計(jì)原則，重點(diǎn)實(shí)施了乒乓球管理機(jī)制，賦予各環(huán)節(jié)人員對制約影響因素的考核追責(zé)權(quán)利。通過這樣，夯實(shí)了基礎(chǔ)，才有了漢冶當(dāng)前在管理上的提升和經(jīng)營上的好轉(zhuǎn)。
以財(cái)務(wù)為中心。中心是方向，是旗幟，是目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營必須堅(jiān)持以財(cái)務(wù)為中心，如果全員不能正確認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)的重要性、核算意識(shí)淡薄、甚至不會(huì)算賬，不懂或不會(huì)利用財(cái)務(wù)核算指導(dǎo)工作，不能養(yǎng)成在決策和執(zhí)行過程中以財(cái)務(wù)為中心的習(xí)慣，或者遇到問題仍按照過去老經(jīng)驗(yàn)老套路辦事，或者對財(cái)務(wù)暴露的問題不能舉一反三、主動(dòng)介入、建立機(jī)制堵塞漏洞，對資源進(jìn)行合理配置并達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的目標(biāo)則根本難以實(shí)現(xiàn)，就會(huì)不斷地失誤、犯錯(cuò)、虧損。為什么我反復(fù)強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說話？其目的還是想讓干部員工把目光聚焦于主要矛盾、主要問題上，然后提取出大量數(shù)據(jù)，弄清楚哪些數(shù)據(jù)有利于我們優(yōu)化工藝、控制成本、提高質(zhì)量等，真正發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營參謀助手的作用。其核心是把有學(xué)歷人、聰明人放到關(guān)鍵崗位上，用其解決關(guān)鍵問題，用明白人帶動(dòng)一般人，不斷提高運(yùn)用財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)行企業(yè)管理的能力；其關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)客觀思維，這一點(diǎn)可學(xué)習(xí)我在《堅(jiān)守經(jīng)營鐵律，為二次創(chuàng)業(yè)奠定基礎(chǔ)》這篇講話中對虛心與學(xué)習(xí)、思維與客觀、深入與具體這六個(gè)詞的辯證關(guān)系闡述，不僅要學(xué)會(huì)讓數(shù)據(jù)說話，還要聽得懂?dāng)?shù)據(jù)說話。
聚焦四個(gè)三大。細(xì)數(shù)集團(tuán)多年來在生產(chǎn)經(jīng)營管理上的成敗得失，我們總結(jié)龍成30年歷史的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)提出四個(gè)三大，其中三大錯(cuò)誤是根源并造成了三大損失，三大損失日積月累帶來了三大風(fēng)險(xiǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化、以財(cái)務(wù)為中心、巡察考核則是糾正三大錯(cuò)誤、聚焦三大損失、化解三大風(fēng)險(xiǎn)的重要載體。它既指出了問題所在和問題的嚴(yán)重性，又找到了解決問題的辦法和措施，還指明了所要達(dá)到的目標(biāo)，是今后一個(gè)時(shí)期的指導(dǎo)方針和工作總綱，但近兩年來四個(gè)三大落實(shí)仍存在很大問題，仍有部分單位和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到三大錯(cuò)誤的危害性，出現(xiàn)了許多令人不解的問題，致使三大損失居高不下，三大風(fēng)險(xiǎn)沒有根本化解。這些教訓(xùn)我們永遠(yuǎn)不能忘記，因?yàn)橥浗逃?xùn)就意味著屢錯(cuò)屢犯，最終走向死亡。要想真正聚焦三大損失、糾正三大錯(cuò)誤、化解三大風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵還是要抓實(shí)三大載體——標(biāo)準(zhǔn)化、以財(cái)務(wù)為中心、巡察考核，這是我耗費(fèi)很多精力從紛亂復(fù)雜的問題和矛盾中總結(jié)而出。
特別是標(biāo)準(zhǔn)化，它最重要的作用是夯實(shí)管理基礎(chǔ)，我也反復(fù)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化、信息化是龍成最基礎(chǔ)的管理工具，實(shí)際指標(biāo)化和信息化又是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)之上，標(biāo)準(zhǔn)化是龍成今后經(jīng)營發(fā)展固若金湯、穩(wěn)若磐石的基石，是再遇到前幾年那樣的經(jīng)濟(jì)下行壓力也能從容應(yīng)對的有力保障。針對此次三大載體例會(huì)中財(cái)務(wù)委與標(biāo)辦在生產(chǎn)事故損失統(tǒng)計(jì)上的數(shù)據(jù)差異，標(biāo)辦要將因管理失誤人為造成的事故也納入統(tǒng)計(jì)，一定要把事故的水分?jǐn)D干，這樣標(biāo)辦、監(jiān)察委、建設(shè)委就可以像皮笊籬一樣把集團(tuán)所有的損失都罩起來讓其無處藏身，當(dāng)然事故損失數(shù)據(jù)要來源于財(cái)務(wù)核算。以財(cái)務(wù)為中心上面已有明晰要求，這里不再贅述。巡察考核主要是從苗頭上抓貪污腐敗和不正之風(fēng)，就是要向我們黨從整治吃吃喝喝入手來正黨紀(jì)肅黨風(fēng)的做法，以此減少并杜絕拉幫結(jié)派、團(tuán)團(tuán)伙伙、親親疏疏的問題，巡察考核就是要整那些有可能小錯(cuò)誤變成大問題、小管涌釀成大塌坊的方向性、苗頭性甚至雞毛蒜皮的小事，權(quán)威必須進(jìn)一步加強(qiáng)。不管怎么說，隨著龍成的不斷發(fā)展和管理的深入健全，四個(gè)三大將越來越凸顯它的重要性和正確性。
堅(jiān)持問題導(dǎo)向，系統(tǒng)制定解決方案。前幾年理論界流行結(jié)果導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向這樣的觀點(diǎn)，我們也嘗試運(yùn)用在經(jīng)營管理中，在那個(gè)時(shí)期我還洋洋自得地提出來要用數(shù)據(jù)寫《報(bào)告》、用目標(biāo)寫《報(bào)告》，《報(bào)告》確實(shí)寫得挺好，一聽也很振奮人心，結(jié)果到年底一總結(jié)啥都實(shí)現(xiàn)不了，著實(shí)讓我們走了不少彎路，真是經(jīng)驗(yàn)主義害死人！實(shí)踐證明，單一的結(jié)果導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向在龍成是沒有用的，這也是我后來多次強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)理論篤信不疑、應(yīng)用理論大加懷疑的原因所在。在我看來，只有問題導(dǎo)向才能救當(dāng)下的龍成，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了問題就等于抓住了事物的矛盾，堅(jiān)持問題導(dǎo)向就等于抓住了化解矛盾的著力點(diǎn)，目前龍成也確實(shí)能做到不回避錯(cuò)誤問題、不懼怕暴露風(fēng)險(xiǎn)、撲下身子解決問題、集中智慧關(guān)閉問題，尤其是今年標(biāo)辦的排序就搞得很好，是落實(shí)“堅(jiān)持問題導(dǎo)向”這個(gè)要求的表現(xiàn)。
發(fā)現(xiàn)了問題、暴露了問題，就要圍繞問題系統(tǒng)制定解決方案，特別是在遇到棘手難題或重大問題時(shí)，一定要以集與嚴(yán)為最基本的工作方法，要落實(shí)好學(xué)習(xí)對標(biāo)、專家當(dāng)政、反復(fù)質(zhì)疑、推倒扶起、可知可控的決策流程。漢冶公司之所以現(xiàn)在能搞一樣成一樣，就是因?yàn)槠涫炀氄莆樟藢W(xué)習(xí)對標(biāo)、課題攻關(guān)、勞動(dòng)競賽等管理工具，而且知曉了如何結(jié)合實(shí)際并有效地讓這些工具落地，基本具備了駕馭復(fù)雜局面、處理復(fù)雜問題的本領(lǐng)。更重要的是在此基礎(chǔ)上，漢冶公司在落實(shí)各項(xiàng)管理工具時(shí)能夠下得了功夫、硬得起手腕，大力整治內(nèi)部假虛浮問題，不糊弄、不將就、不湊合，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、暴露問題、解決問題、關(guān)閉問題。特冶材事業(yè)部一定要系統(tǒng)反思并向漢冶公司學(xué)習(xí)，要改革更要開放，要開闊視野，通過走出去請進(jìn)來，向能人學(xué)習(xí)、向強(qiáng)者對標(biāo)、向先進(jìn)看齊，真正做到與智者同行、與賢人同道、與時(shí)代同步。
及時(shí)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)文本，深入查究假虛浮。當(dāng)前我們好多問題就是出在標(biāo)準(zhǔn)的不合理性上，開始制定時(shí)就錯(cuò)了，結(jié)果越執(zhí)行越錯(cuò)，所以要及時(shí)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化文本。在此基礎(chǔ)上，我們必須強(qiáng)化科學(xué)管理工具，標(biāo)辦要建立管理工具庫，經(jīng)常檢查管理工具的落實(shí)情況，保證經(jīng)常使用、時(shí)時(shí)有效，千萬不能束之高閣睡大覺，漢冶公司生產(chǎn)計(jì)劃部和冶材公司把乒乓球管理機(jī)制停了就是極其錯(cuò)誤的典型。但是，管理工具也不宜過多，不是發(fā)明的越多越好，而是越精越管用越好，必須能夠解決關(guān)鍵問題、主要矛盾。
假虛浮在每個(gè)組織中都廣泛存在，無非是存在的程度不同而已，它就類似人體上的癌細(xì)胞，身體再健康的人都有，如果癌細(xì)胞積累到一定數(shù)量級上，就是癌癥、就會(huì)死亡，假虛浮就是每個(gè)組織的癌細(xì)胞，當(dāng)其發(fā)展到一定程度就是癌癥，這個(gè)組織離死亡就不遠(yuǎn)了。所以，我們必須深入查究假虛浮，標(biāo)辦今年的排序在這一點(diǎn)上就做的非常好，鼓勵(lì)各單位查處假虛浮，查處后不僅不處理還要獎(jiǎng)勵(lì)，誰查的假虛浮多誰就是先進(jìn)者，誰能查住關(guān)鍵假虛浮誰就是先進(jìn)者，通過下任務(wù)、正激勵(lì)的方式，取得了良好的成效。總之，只有不斷的堵塞假虛浮造成的漏洞，一個(gè)組織才能日益減少癌細(xì)胞，才能始終處于一個(gè)健康水平。
周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)。這與我總結(jié)龍成文化內(nèi)涵要義中的馳而不息、久久為功有異曲同工之妙，今天就再重復(fù)一次。古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅(jiān)韌不拔之志。歷史和現(xiàn)實(shí)告訴我們，從來就沒有一蹴而就的成功，不會(huì)有一勞永逸的進(jìn)步，企業(yè)經(jīng)營管理問題多而復(fù)雜，在解決問題時(shí)必須有充分的思想準(zhǔn)備，不能幻想畢其功于一役，更不可急于求成、心浮氣躁，最終因久攻不下而泄了干勁、亂了章法，唯有馳而不息的精神和久久為功的韌勁，做到周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)，才能解決所有問題，這也是釘釘子精神的內(nèi)涵所在。
這段話是我對近幾年龍成經(jīng)營管理日漸好轉(zhuǎn)的原因和規(guī)律總結(jié)，是從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，但又規(guī)避了經(jīng)驗(yàn)主義。而想要真正實(shí)現(xiàn)龍成的實(shí)現(xiàn)長治久安，確保龍成這艘大船駛?cè)氚踩蹫?，我們必須?jiān)定信心、砥礪前行，保持穩(wěn)如磐石的戰(zhàn)略定力，因?yàn)榕实巧綆p的道路注定崎嶇難行、追求卓越的事業(yè)注定崢嶸不易，在龍成的發(fā)展之路上，必將充滿已經(jīng)遇到、將要遇到、可能遇到和難以預(yù)料的新情況新問題，只有意志堅(jiān)定、勇敢無畏，才能將困難變?yōu)榕实钦叩膲|腳石，把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為發(fā)展的有利契機(jī)。當(dāng)前，堅(jiān)實(shí)的理論基石已經(jīng)基本建立，先進(jìn)的管理工具已經(jīng)陳列在案，想要把這么多的工作要求落地生根，除了價(jià)值觀一定要穩(wěn)定、方法論一定要成熟和繼續(xù)加強(qiáng)鞏固三大載體工作及推行的其它管理工具外，還需要重要抓手，也即兩個(gè)核心關(guān)鍵部門必須進(jìn)一步突出出來，必須發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。
一是集團(tuán)標(biāo)辦。標(biāo)辦今年的排序要比去年成熟的多，更進(jìn)一步堅(jiān)持了問題導(dǎo)向，形成了管理的循環(huán)和閉環(huán)，是下了一番功夫的。對待排序，大家不要懷疑，也不要排斥，只要我們周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)地長期堅(jiān)持下去，我們管理肯定能夠上臺(tái)階。因?yàn)榻Y(jié)果是要靠過程來保證的，俗話說臺(tái)上一分鐘、臺(tái)下十年功，對企業(yè)管理來說，想要確保結(jié)果的理想，就必須在過程中下功夫，只有方向正確、方法對頭、注重細(xì)節(jié)、抓好過程，結(jié)果才得以保證，只有過程的細(xì)致到位才有結(jié)果的完美無缺，沒有過程就沒有結(jié)果，真正經(jīng)過長期艱苦奮斗拼搏出來的成績，一定是抓過程的，偶爾結(jié)果好并不代表過程就好，要不然就是撞大運(yùn)，要不然是考核標(biāo)準(zhǔn)有問題，管理松松垮垮也照樣能實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，這樣的結(jié)果一定是摻了水分的。所以在標(biāo)準(zhǔn)化管理與排序上，標(biāo)辦要有定力，排除雜音和干擾，不斷優(yōu)化和完善，必須緊緊抓住過程管控，通過好的過程確保好的結(jié)果，不要盲目使用結(jié)果類指標(biāo)。
二是集團(tuán)人力委。當(dāng)前人力委的地位和權(quán)威還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，工作也沒有突出出來，雖然此次中大咨詢進(jìn)駐以來，已經(jīng)系統(tǒng)梳理了人力部門的組織架構(gòu)、工作職責(zé)，進(jìn)一步明確了人力部門的權(quán)限和流程，重新建立了集團(tuán)在薪酬與績效管理上的制度，逐步樹立起人力部門的核心重要地位，同時(shí)我們與中大咨詢簽訂了長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，其中的目的之一也是為了解決人力部門的問題。但為什么今天仍要重申人力委的重要性呢？這是基于我們的實(shí)踐總結(jié)和當(dāng)前企業(yè)管理界逐步形成的共識(shí)所提出來的?，F(xiàn)在什么是核心競爭力？格力董明珠說制度是核心競爭力，她確實(shí)有資格說這個(gè)話，因?yàn)樵诳照{(diào)這個(gè)競爭紅海的領(lǐng)域，她通過管理把格力搞成行業(yè)頭部；華為任正非說把人才管好才是企業(yè)的核心競爭力，這個(gè)觀點(diǎn)也很正確，特別是當(dāng)下華為經(jīng)美國傾力打壓仍然屹立不倒，足以證明其偉大性。這兩句話都非常重要，可以說是相輔相成、殊途同歸，龍成能不能邁入長治久安的新局面，人力委這個(gè)部門的建設(shè)要起關(guān)鍵作用，所以現(xiàn)在我們必須要加強(qiáng)人力資源的制度建設(shè)與管理水平。
為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，人力委有一個(gè)重要任務(wù)，就是要把認(rèn)可龍成價(jià)值觀、掌握龍成方法論的這些干部員工，也就是在這個(gè)方面既有創(chuàng)新力又有執(zhí)行力的人找出來、留下來、鼓勵(lì)了、肯定了、提拔了、重用了，把那些不認(rèn)可龍成價(jià)值觀、沒有掌握龍成方法論的干部員工淘汰了，只有不斷地引進(jìn)、淘汰，才能實(shí)現(xiàn)了任正非說的“把人才管好是核心競爭力”。另外在這里還要著重強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，今年《報(bào)告》提出當(dāng)下龍成急需辨別并使用兩類人才，一類是創(chuàng)新型人才，一類是執(zhí)行性人才，而在現(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)新型人才能夠或易于取得公認(rèn)，執(zhí)行型人才往往不被認(rèn)可或容易受到打擊，但是創(chuàng)新型人才如果沒有執(zhí)行型人才做支撐，仍然是失敗的。所以，今后我們更要加保護(hù)和突出執(zhí)行型人才，這是我們的英雄，誰對執(zhí)行型人才抱有偏見，這個(gè)人就是有私心，就是思想不正派者，人力委一定要把創(chuàng)新型人才和執(zhí)行型人才突出出來，大加褒揚(yáng)、予以保護(hù)。
講了這么多，主要還是在價(jià)值觀和方法論上予以闡述、進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，是今后一個(gè)時(shí)期內(nèi)宏觀和戰(zhàn)略上我們必須堅(jiān)守的東西，在落實(shí)好這些要求的基礎(chǔ)上，當(dāng)下我們還有幾個(gè)瓶頸問題需要盡快解決，這幾個(gè)問題恰恰是我們夯實(shí)行穩(wěn)致遠(yuǎn)、邁入長治久安的重要基礎(chǔ)。
第一，漢冶公司的利潤提升是龍成加速增長的發(fā)動(dòng)機(jī)。
三年來鋼鐵行業(yè)形勢好轉(zhuǎn)，經(jīng)營成果相較于前幾年的舉步維艱也大有改觀，我依然感到壓力很大，因?yàn)闈h冶公司存在地處中原腹地、缺乏區(qū)域優(yōu)勢、物流成本偏高的天然劣勢，再加上隨著后工業(yè)化、后城市化時(shí)代的來臨，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能會(huì)被腰斬，鋼鐵企業(yè)必將尸橫遍野，所以我們一定要有危機(jī)意識(shí)。
一是產(chǎn)量問題。漢冶公司的產(chǎn)量必須進(jìn)一步提升，它是降本的重要因素，當(dāng)前的瓶頸在軋鋼廠，洪濤肩上的任務(wù)很重，雖然現(xiàn)在庫房和發(fā)貨問題很大，但解決的方案很多，我估計(jì)近兩個(gè)月會(huì)有大的突破，但軋機(jī)如何提高產(chǎn)量以應(yīng)對前道環(huán)節(jié)的滿負(fù)荷生產(chǎn)，是擺在面前的一道大課題，而且軋鋼環(huán)節(jié)的表面質(zhì)量管控也是一個(gè)需要攻克的難題，只有這樣才能減少因出售鋼坯導(dǎo)致效益不能最大化的問題。
二是成本問題。這幾年我們每年都在降成本，去年在我們自認(rèn)為降的差不多的時(shí)候，到某先進(jìn)鋼企對標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)差距比想象中要大的多，隨即我們又掀起第二輪降成本的高潮，到目前也取得了一定成果。下一步我們的管理將由重戰(zhàn)術(shù)向戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)并重上轉(zhuǎn)變，由綜合成本對標(biāo)向分項(xiàng)成本對標(biāo)轉(zhuǎn)變，由實(shí)現(xiàn)先進(jìn)行業(yè)指標(biāo)向?qū)崿F(xiàn)漢冶指標(biāo)轉(zhuǎn)變——也即漢冶指標(biāo)必須比行業(yè)指標(biāo)還要先進(jìn)，想促使這三個(gè)轉(zhuǎn)變，漢冶公司要結(jié)合近期的技術(shù)改造確定降本任務(wù)，力爭再實(shí)現(xiàn)噸鋼150到200塊錢的降本目標(biāo)。
三是客戶問題。漢冶想在后工業(yè)化、城市化時(shí)代得以生存下去，客戶和行業(yè)非常重要，我們一定要吃百家飯、穿百家衣，一定要找現(xiàn)在西方發(fā)達(dá)國家包括日本市場還有需求的鋼種，了解掌握后工業(yè)化、城市化時(shí)代市場對哪些鋼種還有需求，比如剛剛提到的模具鋼，要按照這個(gè)方向去開發(fā)市場、開發(fā)客戶、開發(fā)品種。在開發(fā)行業(yè)和客戶時(shí)，我們必須看到世界格局的變化——由追逐海上霸權(quán)向海上霸權(quán)和陸上霸權(quán)并重轉(zhuǎn)變，古希臘歷史學(xué)家修昔底德認(rèn)為“當(dāng)一個(gè)崛起的大國與既有的統(tǒng)治霸主競爭時(shí)，雙方面臨的危險(xiǎn)多數(shù)以戰(zhàn)爭告終”，但現(xiàn)在由于核武器這種戰(zhàn)略性武器的存在，戰(zhàn)爭調(diào)節(jié)手段已經(jīng)失效，只能在經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行競爭，這可能就是當(dāng)前中美之間的現(xiàn)狀。中國要想發(fā)展成陸上強(qiáng)國、海洋強(qiáng)國，特種鋼材肯定能發(fā)揮關(guān)鍵作用，特別是總書記提出的一帶一路合作倡議，里面就蘊(yùn)藏著機(jī)遇，因此我們必須關(guān)注一帶一路沿線國家，發(fā)揮我們國家制造體系非常健全的優(yōu)勢，抓住這些國家在實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、城市化過程中對鋼材的巨大需求，進(jìn)一步提升漢冶的生存優(yōu)勢。當(dāng)然，我的這些判斷還需大量的調(diào)研來證明，但鋼研院和銷售公司一定要有這種意識(shí)，提前瞄準(zhǔn)未來能夠確保漢冶公司生存無虞的行業(yè)與客戶，讓我們的鋼材走出去，做到吃百家飯穿百家衣，避免陷入產(chǎn)品過于集中到一個(gè)行業(yè)或幾個(gè)客戶的風(fēng)險(xiǎn)。
四是品種問題。從理論上講，品種鋼的效益一定比普通鋼好，市場上不可能出現(xiàn)品種鋼與普通鋼效益倒掛的問題，漢冶公司在實(shí)踐中之所以出現(xiàn)效益差，我認(rèn)為主要有兩個(gè)問題，首先是客戶對漢冶品種鋼的不信任，而我們?yōu)榱碎_拓市場，只能以低于市場的價(jià)格售出，我一直懷疑這種情況的存在；其次是我們在工藝技術(shù)、質(zhì)量控制、生產(chǎn)管理上與行業(yè)先進(jìn)還有一定差距，導(dǎo)致成本明顯偏高?；谶@樣的分析，我認(rèn)為漢冶對品種鋼的生產(chǎn)與銷售規(guī)律仍然沒有摸透，與市場價(jià)值相悖的原因仍然沒有找到，必須好好深入研究，盡快攆平這個(gè)差距。
五是品牌問題。品牌溢價(jià)能力是六大能力建設(shè)之一，也是成本控制、質(zhì)量管控、品種研發(fā)、合同履約、客戶服務(wù)五種能力有所建樹的最終體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)的核心在合同履約率，也即交貨。據(jù)我了解，只要能保證合同交期，許多客戶是能夠接受提高價(jià)格的要求，因此在我看來，只要嚴(yán)控表面質(zhì)量、保證合同履約、建立信任機(jī)制，在品牌溢價(jià)上我們?nèi)杂幸欢臻g，要在品種和品牌方面實(shí)現(xiàn)噸鋼增效150元。
六是物流問題。正如前面所講，漢冶公司地處中原腹地，與沿海、沿江鋼企相比，我們在原材料進(jìn)入、成品發(fā)出的物流成本上存在天然劣勢，必須借助集團(tuán)成立物流事業(yè)部之機(jī)，利用我們的存量和規(guī)模優(yōu)勢，一方面嚴(yán)控我們自己的物流成本，另一方面要利用我們的物流優(yōu)勢，整合資源并發(fā)展區(qū)域內(nèi)的非龍成物流市場與客戶，讓其它企業(yè)來分?jǐn)傄徊糠治覀兊某杀?，以此來彌補(bǔ)我們物流上的短板。另外，也可利用我們的勞動(dòng)力優(yōu)勢或運(yùn)輸優(yōu)勢，將一部分鋼材加工企業(yè)吸引到漢冶周邊，就地消化、就地轉(zhuǎn)換，這是一個(gè)需要時(shí)間積累、長期開展的重要工作、重大工程，它既可以在一定程度上解決物流成本高的問題，也可以培育成漢冶的核心競爭力。
七是廢鋼問題。鋼鐵生產(chǎn)主要有兩種流程，一種是以礦石為主要原料的長流程，一種是以廢鋼為主要原料的短流程，從世界鋼鐵行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，越是發(fā)達(dá)國家，或者說越是工業(yè)化、城市化程度比較高的國家，短流程鋼企的比例就越高，如美國67%、歐盟39%、日本22%等，短流程鋼鐵是建設(shè)資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會(huì)的重要手段，是鋼鐵行業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑，是由鋼鐵大國轉(zhuǎn)變?yōu)殇撹F強(qiáng)國的重要措施，所以短流程鋼鐵是大趨勢，另外長流程鋼鐵為了降低生產(chǎn)成本，也都在加大轉(zhuǎn)爐廢鋼的加入比例，未來對廢鋼的需求必然會(huì)大大提高。因此，漢冶作為內(nèi)陸鋼企，一定要重視廢鋼資源，要把其作為戰(zhàn)略資源對待，再生資源公司要盡快布局廢鋼采購產(chǎn)業(yè)，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，研究如何控制廢鋼資源，要從廢鋼源頭開始，實(shí)現(xiàn)對廢鋼資源的全盤掌控，確保將區(qū)域內(nèi)的廢鋼壟斷在手里，同時(shí)要不斷降低廢鋼的綜合成本，培養(yǎng)漢冶公司的另一核心競爭力。
人無遠(yuǎn)慮必有近憂，漢冶公司必須要有深刻的危機(jī)意識(shí)和強(qiáng)大的求精心理，現(xiàn)在就要著手做一系列安排，要圍繞上述七個(gè)方面的指導(dǎo)意見系統(tǒng)制定方案，戰(zhàn)略目標(biāo)一定要清晰，要下功夫把規(guī)律研究透，尤其是通過提產(chǎn)、降本、品種、品牌進(jìn)一步擴(kuò)大利潤空間，同時(shí)干部四個(gè)素養(yǎng)必須發(fā)揮到極致，帶領(lǐng)員工攀登行業(yè)最高峰。當(dāng)然一方面要做到數(shù)據(jù)說話、整體規(guī)劃、分布實(shí)施，最終成效必須體現(xiàn)在效益上，另一方面要吸取三大戰(zhàn)略在行業(yè)被被廣泛傳播的教訓(xùn)，必須做好保密工作，要將我們的戰(zhàn)略意圖隱蔽起來，自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)要對同行做到嚴(yán)防死守，提高漢冶公司在后工業(yè)化、城市化時(shí)代的生存能力。
第二，特冶材公司的管理變革是龍成當(dāng)前經(jīng)營的穩(wěn)定器。
從這次特冶材公司六大能力建設(shè)專題匯報(bào)的情況看，絕大部分都是對制度和理念的匯報(bào)，沒有做到用事實(shí)說話、用問題說話、用數(shù)據(jù)說話，更沒有掌握住漢冶公司這套復(fù)雜管理系統(tǒng)的精髓。特冶材公司要針對在匯報(bào)過程中我逐一提出的問題系統(tǒng)反思，不能攻其一點(diǎn)不及其余，特別要對當(dāng)前基礎(chǔ)管理上存在的弊端進(jìn)行徹底變革，變革的核心還是要落實(shí)好責(zé)權(quán)利三原則，要把要求形成工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)，要讓干部員工把勁頭都用到實(shí)處，而不是整天搞一些糊弄、應(yīng)付的事情；同時(shí)要把目光和精力聚焦到主要問題、主要矛盾、典型事件上來，在使用管理工具時(shí)必須用問題、事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，而且要有大量的排序、大量的獎(jiǎng)罰，排序和獎(jiǎng)罰還要聯(lián)系薪酬、末位淘汰，推動(dòng)管理從寬松軟粗向嚴(yán)緊硬細(xì)轉(zhuǎn)變，把每個(gè)人的積極性都充分調(diào)動(dòng)起來，大打一場人民戰(zhàn)爭，把每個(gè)問題都找出來并按照四象限排列，用學(xué)習(xí)對標(biāo)、課題攻關(guān)、勞動(dòng)競賽的辦法各個(gè)擊破。
另外還必須解決好以下具體問題：一是產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制問題，面對當(dāng)前特冶材產(chǎn)品質(zhì)量粗糙只能滿足一般化要求、國際國內(nèi)市場增長乏力的局面，必須通過學(xué)習(xí)對標(biāo)、技術(shù)改造、課題攻關(guān)、勞動(dòng)競賽等有效管理工具來解決工藝上、技術(shù)上、質(zhì)量上、成本上、效率上的問題，一定要有高標(biāo)準(zhǔn)追求，不斷提升產(chǎn)品競爭力，在保證國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上，必須抓住國際市場，實(shí)現(xiàn)增長要求；二是合同履約問題，一方面要把履約工作細(xì)化到具體的問題上、責(zé)任人和考核上，然后設(shè)立課題攻關(guān)來解決，另一方面要通過大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來對排序、考核予以支撐；三是冶材提產(chǎn)問題，要通過推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)、尋找外協(xié)廠家、繼續(xù)內(nèi)部挖潛等方法來解決；四是寶武市場問題，特冶材銷售必須將其作為頭等大事抓緊解決，千萬不能大意輕心。
第三，煤高效公司的項(xiàng)目建設(shè)是龍成未來戰(zhàn)略的制高點(diǎn)。
任何一個(gè)企業(yè)都要抓住行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇期，但機(jī)遇期里大多是紅海的激烈競爭，所以更重要的是要在行業(yè)培育期里發(fā)展自己的能力，要能夠做引領(lǐng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，而不是做一哄而上的競爭者，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要看清未來的大致方向，要把重點(diǎn)放在中長期的價(jià)值創(chuàng)造上，要跳出當(dāng)前的生存局限，提高前置性布局能力，積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略無人區(qū)，攫取更高價(jià)值，實(shí)現(xiàn)更高層次的生存與發(fā)展。對龍成而言，煤高效項(xiàng)目就是我們搶占未來戰(zhàn)略制高點(diǎn)的重要機(jī)遇，特別是與那些手握大量現(xiàn)金卻無項(xiàng)目可投而對未來一直焦慮不安的企業(yè)形成鮮明對比，雖然在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、調(diào)整升級中也有重重危機(jī)、道道陷阱，也會(huì)遭遇失敗并擔(dān)負(fù)沉重包袱，但總比在市場成熟、產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、銷售成熟的紅海中競爭要少一些困難和風(fēng)險(xiǎn)，因此我們必須要有居安思危的長遠(yuǎn)目光，必須考慮10年甚至20年后企業(yè)面臨的情況，必須克服萬難推進(jìn)煤高效項(xiàng)目，而且必須做到時(shí)不我待、只爭朝夕，以應(yīng)對后工業(yè)化、后城市化時(shí)代的生存壓力。
一是河北煤高效要抓緊夯實(shí)管理基礎(chǔ)，必須在過程上發(fā)力，盡快改變經(jīng)常在標(biāo)準(zhǔn)化排序上拽豬尾巴的現(xiàn)狀，抓住原油價(jià)格波動(dòng)上升的機(jī)會(huì)，不斷提升盈利水平；二是要做好榆林煤高效的籌建工作，確保萬無一失，因?yàn)榧幢阋援?dāng)前油價(jià)核算盈利能力，還有20億的可觀利潤空間，這是龍成全體干部員工的福祉工程，是龍成能夠進(jìn)入健康區(qū)的關(guān)鍵，我們必須抓住中央提出“加快形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”以及“保糧食能源安全”的重大機(jī)遇，抓緊把榆林項(xiàng)目建成投產(chǎn)并加以復(fù)制。
當(dāng)前新冠肺炎疫情仍然在全球肆虐，美國揮舞霸凌主義的大棒對我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行全方位的打壓不斷升級，在百年未有大變局嚴(yán)峻形勢下，我國的絕大部分企業(yè)都在經(jīng)歷著發(fā)展的難題和生存的考驗(yàn)。在這樣的形勢下，龍成絕不可能置身事外，我們必須要有清醒的認(rèn)識(shí)，做好過苦日子的準(zhǔn)備，以應(yīng)對可能到來的更加艱難境遇的挑戰(zhàn)，沉下心來，專心致志辦好自己的事情，任其風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚臺(tái)。只要我們能夠堅(jiān)定發(fā)展信心，“以三大價(jià)值觀為統(tǒng)領(lǐng)，以六大能力建設(shè)為目標(biāo)，以責(zé)權(quán)利為主線，以財(cái)務(wù)為中心，聚焦四個(gè)三大，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，系統(tǒng)制訂問題解決方案，及時(shí)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)文本，深入查究假虛浮，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)”，就能把龍成的事情辦好，就能實(shí)現(xiàn)帶領(lǐng)全體員工共同富裕和百年龍成千億企業(yè)的光榮與夢想！