三要讓素能考核進入干部的評價體系。當前有個比較核心的干部評價指標沒有落實好，那就是“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才”，這也是董事長很久前就對領導干部提出的職業(yè)化要求，卻一直缺乏系統(tǒng)性的建設、考評路徑，導致領導干部在這方面的成長步伐不一。尤其在個別新提拔的年輕干部和年長的工農干部身上表現(xiàn)突出，搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才的觀念模糊，意識不到提升自身素能、營造組織創(chuàng)業(yè)創(chuàng)效環(huán)境的重要性，犯了不少本可避免的錯誤，讓廣大員工對干部、甚至對公司產生了不好印象，董事長也為此憂心忡忡。所以我說干部的基本素能是直接影響組織績效能否完成的關鍵，更決定著團隊內部合作與競爭氛圍的優(yōu)劣，是必須納入干部考評的指標！做法上一可從該干部所主管、分管的部門或團隊的年度績效完成情況來評判；二可從該干部所主管、分管的部門或團隊內部的干事氛圍和協(xié)作能力來評判；三可從其部門內部人才成長和團隊穩(wěn)定情況來評判；四可由監(jiān)管部門通過與其所關聯(lián)的外圍部門的交流、評價來評判，以增加干部評價的全面性。最終不斷向董事長提出的干部職業(yè)化、年輕化、知識化靠攏，并與企業(yè)價值觀融合，讓干部的結構和成分更加科學，為百年龍成這個宏大目標提供源源不斷的人才支撐。

許少普（特鋼事業(yè)部總經理）：華為對干部考核標準中的三個維度都值得我們借鑒，中大咨詢在本次改革中對干部能力考核的相關制度也基本包含了這些內容。我個人認為，績效必然是干部考核標準中最重要的方面，可占考核權重的50%以上，但在制訂干部KPI績效標準時，因業(yè)績具有階段性的特點，從對干部考評的系統(tǒng)性和科學性出發(fā)，全部使用KPI指標完成優(yōu)差來衡量干部優(yōu)差，容易誘導干部犯“工作片面化”的錯誤，尤其是對生產廠的干部，很可能讓其只看眼前，忽視長遠。因此對干部的評判標準，除業(yè)績指標外，能力和品德、價值觀也要兼顧并進行細化評判。

在干部能力的評判考核上，一部分能力可以通過績效來體現(xiàn)，而也有部分能力受制于指標體系的局限性無法體現(xiàn)，因此我認為應該將干部無法通過績效指標進行考核，但又是干部必須具備的能力指標單列并細分為干部四力、團隊建設及人員管理、關鍵經驗進行評價考核，是相對科學的；而對于品德和價值觀等干部必須具備的基礎品質，但又無法依靠考核項目直觀體現(xiàn)的，建議由董事長對高管層、高管層對直管的中層、中層對直管的基層干部進行逐級評價的方式，同時針對不同層級設定合理、有針對性的評判項目來保證評判的公平、公正。

對董事長反復強調的干部“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才”要求，也應作為對干部稱職與否的考核標準，但又很難直接在指標、業(yè)績上有針對性地展現(xiàn)出來。例如某單位的KPI指標完成較好，但可能與其干部“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才”的關聯(lián)性不大；某單位可能“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才”的成效不錯，但KPI指標卻不必然完成的好。建議將該要求作為對干部長期素能評價的一項考核項目，既不要頻繁地開展短期評價，也要做好成果考核與能力、品德、價值觀、素能間的綜合判斷。

人力委副總監(jiān)：企業(yè)必須具備盈利能力才能生存，因此績效決定任免是一定的，但龍成與華為相比，存在行業(yè)領域不同、地理區(qū)位不同、發(fā)展階段不同等差異，其管理體系必然匹配華為自身，但卻未必（下轉二版）

走出思維認知誤區(qū)，重新認識干部標準

（上接一版）完全適合我們。華為的管理體系精華頗多，對龍成而言多數也有著直接的指導和借鑒意義，但若是完全求合就可能出現(xiàn)“鞋子不合腳”的問題。對于近期我們在咨詢公司的指導下所下發(fā)的《中高管干部聘任和末位淘汰機制》這個制度來說，充分借鑒了當前企業(yè)管理的普遍性原理，也結合了龍成當前的實際，其中績效維度即是干部能力的考核，但為剔除單一績效維度考核中的運氣成分和可能帶來的投機心理，避免殺雞取卵、寅吃卯糧的短期行為，需將干部行為考核與其作為互補考核項，來形成龍成體系化、機制化、常態(tài)化的干部考核標準。尤其是今年7月份在中大咨詢指導下，龍成的干部考核在原有的績效管理和干部行為兩個維度的基礎上，增加能力（素能）、管理工具兩個維度，使之更符合龍成的實際。

另外，我就《龍成集團干部行為準則》（2020年試行版）的形成作簡要敘述，該制度是中大咨詢將龍成的三大價值觀由口號轉換為踐行落實的行為綱領性文件嘗試，制度將龍成現(xiàn)有的各類管理工具與具體行為準則進行對照，再由管理者根據具體情況靈活選用，將管理工具的推行和落實情況作為重要維度來進行考核，即干部能力（素質）、業(yè)績、對龍成文化的認同感和行為的合規(guī)性、管理工具執(zhí)行情況四個維度的考核。

自2017年《董事會工作報告》對高管層提出職業(yè)化、專業(yè)化要求至今，職業(yè)化所提出的高管層“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才”這一要求在高管層中落實成效并不佳，在中低層干部中更加成效不顯，可以說這一要求對改革后的M2級以上中高管而言，是其應有的能力和規(guī)定的動作。“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才”也是干部在工作中必須堅持的理念，但須知行為準則的建立不能一蹴而就，也需結合我們在新時期、新形勢下的文化導向和理念方針，更要結合經營管理過程中的實際案例，不斷總結提煉、補充完善，才能保證行為準則足夠貼合實際。在干部行為標準的制訂上，從初稿的200余項經反復推演斟酌、意見征集等過程壓縮精簡為現(xiàn)在50項，并將故意犯錯的行為、現(xiàn)象作為重點突出出來，而“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才”則在形成的過程中暫時撤出現(xiàn)行標準之列，在階段目標完成和經驗總結足夠后再列入干部考核標準。

徐亞琴（董辦督辦兼秘書處處長）：我認為在主觀闡述“干部標準”之前，先要將所談對象的概念范圍界定清楚。董事會8號文件約束的干部范圍是中高管M2-M5（6-15級），不包括基層干部，而華為《七步曲》所涵蓋的干部群體范圍更廣，幾乎囊括了華為的全干部層級，其提出的干部“之”字型晉升路線中，明確了一個“獨立貢獻者”如何轉型提升為“基層干部”的方法，比較級應該在同一個維度內進行。因個人目前屬中基層干部范疇、見識有限，所以只談對涉及本層級干部標準認識。

一是堅持業(yè)績?yōu)樯稀Ｔ谙嗬^經歷了集團標辦、管理委主導的“六個優(yōu)化”，中大咨詢主導的改革后，個人感受是除了機構、架構的變化和業(yè)績強調外，其他變化不大。業(yè)績強調的最大區(qū)別是中大對績效設了上下限、對部門級檔分布比例作了強制劃分，核心都是業(yè)績?yōu)樯?，業(yè)績評價的載體就是績效得分，績效得分高低就對應了每個中基層干部的業(yè)務能力。董辦從14年成立至今，一直堅持的是也是業(yè)績導向，具體模式是計件薪酬，一些職能部門后來也采用了這個模式，也確實有個別把經念歪了的部門，演變?yōu)橹粚ν▓蟆⒓o要期數和字數做單值估價，而忽略了對“質”進行嚴格把關的閉環(huán)邏輯。例如董辦起初對督辦工作定的指標是每人每月2期專項或排序通報任務，這2期通報的誕生基礎可能是一個人一個月提交了4期通報，但其中2期因為質量不過被否定了，最典型的是董辦有月度拿出4期通報卻在督辦項目上不得薪酬的實例，雖花費時間、精力開展調查、總結，投入的勞動量也很大，但質量不達標同樣不計資。也就是說并不是有動作、有痕跡就付薪，同樣要與成效掛鉤。

舉這個例子并不是題外話，也不是要指責誰，只是想表明“無論在何種薪酬模式下，也無論由誰來主導改革，一個部門的核心業(yè)務必須圍繞要達成的目標來制訂計劃、明確規(guī)定動作和質量標準”，工作閉環(huán)最終呈現(xiàn)出的結果就是業(yè)績。業(yè)績差即便24小時不睡覺也沒用，業(yè)績不向辛苦低頭，“講功勞不談苦勞”是董辦一貫的共識，用績效考核作為業(yè)績評價手段，也是普遍認可的操作方法。

二要堅持準則底線。新出臺的《干部行為準則》作為龍成集團約束干部行為的另一主力，以往也有與其相似的制度，如監(jiān)察委制定的《三政管理規(guī)定》，兩者有很多共通之處。無論是現(xiàn)在的《干部行為準則》還是過去的《三政管理規(guī)定》，集團對干部的行為標準一直是普世的,本質上沒有大的變化。不過《準則》的考核尺度上更為嚴厲，滿分15分，一個工作年度內得分≤5分要做辭退處理；≤8分作降職/撤職處理；≤10分面臨薪酬降級（垂直降1級12個月）且一年內不得晉升的處罰；≤12分作薪酬降1檔12個月的處罰（原為1檔的減少相應檔差的目標薪酬）。制度中最高一項能扣10分，意味著只要干部觸及了這項原則紅線，直接要求下課回家睡到自然醒，意在約束每個人尊重制度、建立規(guī)則意識。制度下發(fā)后曾聽到有人擔憂執(zhí)法機關行權做事的尺度和公正問題，擔心被過度追責。我認為此種擔憂大可不必，首先既然是普世標準，就意味標準是符合公序良俗，是符合從眾心理的，是即便不這樣規(guī)定，生而為人也該有的行為處事準則；其次，干部更應常懷敬畏之心，有違良心的底線堅決不可觸碰，內心的坦然很重要；再次，龍成已經風風雨雨走過了三十幾年，比大部分中層干部的年歲還要大，相信組織有這樣的辨別能力，有拳腳盡量施展，別埋沒了自己的功夫。

《干部行為準則》本身就是對價值觀的一種考量，在《七步曲》中同樣也有體現(xiàn)，只是文章內也沒有提及華為的制度名稱，如此強大的企業(yè)，尚且如此約束干部，何況我們正處于“治療區(qū)”的企業(yè)。我個人很認可集團對管理崗的薪資管理制度和對干部的考核維度，雖然與華為《七步曲》比起來還有差距，但集團一直在管理水平前進的道路上從未止步，我愿意相信公司、相信團隊。

畢興（特鋼事業(yè)部能源部機動科副科長）：不同階層的干部對能力的要求也不盡相同。作為基層干部，我認為最重要的就是執(zhí)行力，能不能將上級安排的事情做好，確保上級要求落地實施，是對基層干部最基本的能力要求；而作為中層干部，不僅需要執(zhí)行力，還需要有較強的理解能力，能夠理解上級領導安排的工作目標和意圖，在落實上級所安排工作中不至于犯方向性的錯誤、不出現(xiàn)偏差，另外中層干部還需具備一定的協(xié)調能力，能夠幫助下屬協(xié)調一些工作資源和難題；高層領導最重要的是要有判斷能力，能夠對一件事情做出最正確的決策。

就我目前的感受來說，領導干部普遍需要具備的是合理分配能力，即能對部門的指標和利益進行合理的分配，使部門所有人能共同為了實現(xiàn)部門的組織指標而努力、而奮斗，能夠充分調動所有人的積極性，使整個部門具有凝聚力。

關于領導如何做才能讓下屬留下來，我覺得應該分短期和長期兩個站位來看。短期來看就是福利待遇、領導的素質品質，處事是否公平公正等，也是干部最基本的品質。長期來看，一是領導干部能否營造出本單位不斷學習、共同學習的工作氛圍，使每個人有不斷提升、進步的欲望和空間，同時看其能不能嚴格要求下屬，使其獲得成長；二是能否對下屬不吝賜教、不藏私，愿意給下屬指導、教授經驗和方法，將下屬培養(yǎng)成可以獨當一面的人才，同時讓下屬看到希望。

趙湖（特鋼事業(yè)部煉鋼廠技術科技術員）：從個人角度來說，自己選擇了從外邊回來，也就沒有想著要再出去，只想好好在漢冶干下去，也沒考慮過領導如何做才能使自己留下來的問題。既然選擇好好干工作，肯定是想干事、干有成效的事，從而實現(xiàn)自己的價值，得到認可及肯定，不想渾渾噩噩、沒有目標。

我認為，要想讓下屬能夠干得順心、全身心投入工作，領導至少要具備搭平臺、創(chuàng)環(huán)境的能力。一要給下屬提供一個適宜的平臺，即能夠結合下屬的意愿和特長為其提供適合的崗位，充分發(fā)揮其特長和積極性；二要為下屬搭建溝通、干事的渠道，當下屬有想法、有建議時，有表達的渠道和干事的環(huán)境，建議或想法可行、合理的能夠實施，成功后能被認可；三在分配工作的時候應盡可能安排與本職工作相關的事情，同時能給予下屬一定的思考、學習時間；四要給下屬提供一定的培訓學習機會，可以從公司層面組織開設碩士、專業(yè)課培訓班等，使下屬能夠不斷提升自己；五要允許犯錯，隨著指標化的推行，質量要求較之前標準只會更高，也導致了對錯誤的容忍性變小，建議在對待下屬的創(chuàng)新錯誤上，能給予包容之心；六是對待下屬不能吝嗇。當下屬做出成績，一定要給予認可和肯定，最現(xiàn)實的做法是提升薪級、發(fā)放獎金或榮譽獎勵。

關于干部的軟實力，我認為應具備號召力和親和力。領導的號召力是部門具有凝聚力的前提，所有人都能為了目標、為了集體榮譽去奮斗，部門的整體成績就好、工作成效才高，部門內人員也才有晉升空間。換個角度講領導要有擔當精神，需要得罪人、或承擔相應責任時，要敢于承擔；親和力是希望領導能參與部門工作，不能搞批發(fā)式，布置后再也不管不問。當下屬需要指導、探討和資源支持時能夠及時提供幫助，而不是一味地強壓、逼迫。

編輯本次選擇的6位受訪者，有基層、中層、高層干部，也有集團作為重點培養(yǎng)對象的技術骨干。從對干部的采訪看，普遍認同“績效指標要作為評判干部能力的重要環(huán)節(jié)”這一原則，但所有干部也認為僅以指標完成好壞作為對干部能力的定性評價并不客觀、全面，干部的素能、品質、價值觀也應在能力評價中占據一席之地。因上述受訪者所處位置不同，對干部標準的認知及能力評判項目也不盡相同，如基層干部和核心技術人員,反而更看重中高層干部“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才”的能力，但該能力又很難在短期內得到量化或評價。本次采訪也反映出龍成的干部、骨干、大學生能夠并且愿意結合自己所處的位置和當前的干部管理實際，真實表達自己的觀點，對我們的干部能力鍛造和日常的管理評價也是一種啟示。

張立新作為集團副董事長、建設委總監(jiān)，站位很高，“最嚴密、最完善”說明了其對《中高管干部聘任和末位淘汰機制》的高度肯定，在華為干部四力評價的學習領會上，結合龍成目前的薪級薪檔規(guī)定，提出了“從各級干部的選拔環(huán)節(jié)就要有針對性、有區(qū)別地對能力進行考評”的建議；在現(xiàn)任干部的年度考核上，除了“量本利”的績效占比外，是采訪中唯一對干部“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才”提出有具體評價辦法的高管，彰顯出張董對董事會、董事長要求的高度重視和落實決心。

特鋼事業(yè)部總經理許少普緊密結合生產單位的實際，指出單一用績效指標優(yōu)劣作為干部能力評定結論的片面性，以及對企業(yè)長遠發(fā)展的不利影響。認為應綜合干部的學識、經驗，品德、價值觀，四力和團隊建設、管理水平來科學、客觀地評價干部能力及稱職與否。

人力委副總監(jiān)作為干部管理工作的組織實施和干部行為準則的主管成員，深諳單一指標考核結論可能存在的運氣和投機成分。在“將龍成的三大價值觀由口號轉換為踐行落實的綱領性文件嘗試”動作下誕生的《龍成集團干部行為準則》，只集團從績效、素能、行為規(guī)范、管理工具四維度對干部開展考評的第一步，后續(xù)還將融入更多項目，力求建立龍成的干部標準。

徐亞琴作為董事長辦公室督辦兼秘書處處長，在堅持以績效作為干部考評第一要素的同時，強調同步驗證指標成效和工作質量才是績效評定的核心。其“不講苦勞只認功勞”的觀點，與華為提出的“干部的責任是勝利，犧牲只是一種精神”不謀而合。

畢興和趙湖作為一線基層干部，也是集團傾盡資源引進、培養(yǎng)的高學歷人才，皆能從自身站位和工作實際出發(fā)，闡述了所認可、欣賞的干部品質和軟硬實力。兩位高學歷人才對擁有持續(xù)學習、晉升的路徑和公平公正的環(huán)境有著不約而同的期待。

“龍成需要什么樣的干部、干部應具備什么樣的能力”是值得每個龍成人深思的問題，中大咨詢孫翊球老師在11月10日的董事會擴大會議上給出了問題的第一個解答：龍成需要認同龍成價值觀，年輕化、知識化、職業(yè)化，具有領導力的高績效干部。年輕化、知識化、職業(yè)化很好理解；高績效是指艱苦奮斗，既能夠創(chuàng)造個人的高績效，也能帶領團隊創(chuàng)造組織高績效的干部；價值觀是指品行端、作風正，認同并踐行龍成價值觀的干部；領導力是指干部應具有自驅力、決斷力、思辨力、執(zhí)行力、人際影響力、問題解決力。表明集團今后在干部考核上將推行績效、品行、價值觀、技能、知識的多維度考量標準。結合本次采訪圍繞的兩個董事會文件，第一明確了干部價值觀和行為標準，強調干部不能觸碰高壓線，誰觸碰誰受傷；第二提出了對干部能力與發(fā)展的管理，推動干部輪崗機制，靠“工作中自主學習”和“龍成商學院深造”兩條路徑提升干部能力；第三是干部績效與激勵管理，明確了事業(yè)、物質、成長和榮譽等多維并舉的激勵模式，扭轉唯利是圖，一切向錢看的錯誤導向；四是首次將“干部任用與淘汰管理”及操作辦法寫進制度，明確干部任期制且年度要強制末位淘汰5%-10%績效低、行為差、能力弱干部，打破干部終身制，實現(xiàn)干部能上能下。干部的任用、選拔、提撥、調動皆要依靠制度，按照權限和流程行事，真正實現(xiàn)干部對組織負責、對制度負責；五是進行干部行為管理，嚴肅干部紀律，違反價值觀與準則禁止的行為必究、違反制度與流程必究，問責從嚴。

任命、提拔干部的目的是戰(zhàn)勝競爭對手，為公司拿回更多價值。如同華為“如何產生將軍、讓英雄輩出，就在于我們堅持不懈的對干部進行識別、培養(yǎng)、訓戰(zhàn)和發(fā)展”理念，龍成的各級干部也必須摒棄舊思想和抵觸心理，走出思維認知誤區(qū)，重新認識為集團可持續(xù)發(fā)展所需的干部不斷進步標準，從提升自我做起，為龍成選拔、培養(yǎng)、管理干部奠定良好開端！